• Was geschieht dann, wenn Sie so vorgehen, weiter in der Kommunikation?
• Wie schaffen Sie es, dass die anderen so auf Sie reagieren?

Was würde ein unsichtbarer Beobachter zu der derzeitigen Zusammenarbeit sagen? Was würde Kollege Y sagen, wenn ich ihn fragen würde?

Weiter ist festzuhalten:

• Kooperationsbereitschaft als Botschaft:
  Was können wir annehmen: Wie wirkt sich die Kooperationsbereitschaft der meisten Teilnehmer wohl auf die aus, die sich enthalten?
• Widerstand als Botschaft:
  Im Falle, dass es Teilnehmer gibt, die sich enthalten, ohne dies offen zu äußern, wie wirkt es sich deren Verhalten wohl auf die Teilnehmer aus, die mitmachen?
• Eine Frage nach dem Rahmen (in härteren Fällen):
  Wie beurteilen Sie die Situation: Sind wohl mehr Leute der Ansicht, dass es sich bei dieser Zusammenkunft um einen Kampf wie ein Spiel handelt oder wie in einem Krieg oder etwas ganz anderes?
• Eine Frage nach Nonverbalität als Botschaft:
  Neigen Sie dazu, das Schweigen Einzelner zustimmend oder eher ablehnend bezüglich unserer Lösung zu werten?
• Beziehungs- und Sachebene trennen:
  Was glauben Sie, jetzt im Moment unseres Zusammenseins, sind sich alle TeilnehmerInnen bewusst, wie wichtig es gerade bei sehr emotionalen Themen ist, Beziehungs- und Sachebene auseinander zu halten?
  Zu wieviel % schätzen Sie unsere Mühe, voranzukommen als ein Sachproblem ein und zu wieviel % als ein Beziehungsproblem?
• Hypothetische neue Wahlmöglichkeiten:
  Angenommen, die Leute in dieser Abteilung würden offen ihre Einwände äußern, wie würde darauf reagiert?
• Angebote machen:
  Angenommen, der Moderator hätte die Fähigkeit, schwierige Verhandlungen zu führen, würden wohl diejenigen, die Einwände zurückhalten, sich dann öffnen?
• Frage nach Wundern:
  Wer würde als erster erkennen, wenn wie durch ein Wunder die problematischen Verhaltensweisen verschwunden wären?
• Frage nach Rückfällen:
  Was müssten wir tun, um nach gelungener Lösung in der Zukunft wieder rückfällig zu werden? – Was im Besonderen?

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]

• Wenn Sie sich von außen sehen, wie Sie in der Situation agieren, was fällt Ihnen dabei auf?

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]

• Welche neuen Engelskreise haben sich ergeben statt der alten Teufelskreise?

[Quellenangabe: vgl. Systemische Fragen]

• Was denkt Ihr Vorgesetzter darüber, wie zwei Kunden über den Betrieb reden?

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]

• Wie wird sich das Phänomen in zwei Jahren entwickelt haben und wodurch?
• Was wird geschehen, wenn nichts geschieht bzw. Sie nicht handeln?

[Quellenangabe: vgl. Systemische Fragen]

• Wann wird die erste Veränderung bemerkt werden? Und von wem? Und von wem zuerst?
• Was können Sie in Ihrer Rolle zur Veränderung der Situation beitragen?
• Was können Sie sonst noch tun, wenn Sie diese Möglichkeit haben?
• Was kann Sie abhalten, etwas zu tun?
• Was müssen Sie tun, damit es tatsächlich nicht klappt?

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]

• Ist das beabsichtigte Ziel von den vorhandenen Personen zu erreichen und wer ist noch einzubeziehen oder in seinem Agieren zu berücksichtigen?
• Welche Fakten sind systemisch mit zu berücksichtigen?

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte und eröffnet dadurch neue kreative Zugangswege.

• Welches Bild drängt sich Ihnen für die vorliegende Situation auf?
• Mit welcher Geschichte lässt sich der Zustand am besten beschreiben oder umschreiben?
• Kennen Sie Märchen? – Welches fällt Ihnen hierzu sofort ein?

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]

• Was ist der Unterschied im Vorgehen von Abteilung A und B?
• Was ist der Unterschied zwischen Problemzustand und Zielzustand?

[Quellenangaben: vgl. Systemische Fragen]

report_systemisches_labor1-2011-03-25

Eine slideshow mit Eindrücken findet sich auf den Seiten der Carl-Auer Akademie.
Und wer sich gerne filmisch inspirieren lassen möchte, kan dies bei youtube tun.

Weit darüber hinaus, was Bericht und Eindrücke vermitteln, geht das Gespräch zwischen Fritz B. Simon und C. Otto Scharmer. Ich habe mir die 20 Minuten Zeit genommen und verstehe jetzt noch viel besser (und tiefer), wieso die Nutzung beider Theorie-Gebäude in meiner Praxis (gerade gestern erst wieder) so ungemein fruchtbar ist. Exemplarisch (!) sei hier genannt, dass natürlich eine der Fragen in Veränderungskontexten ist, wie Organisationen ihre Rationalität (ich nenne das ‘Eigenlogiken’) überwinden können.

Eine Antwort lautet: indem es den beteiligten Individuen gelingt, ihre gemeinsame/ kollektive Aufmerksamkeitsstruktur (im Sinne des U-Prozesses) zu öffnen.

Viel Spaß!