Systemische Organisationsentwicklung


Von der Flüchtlingsarbeit zur Integrationsarbeit – Erklärfilme

Systemisches Denken und systemische Organisationsentwicklung vollzieht sich sehr praktisch. Z.B. bei der Frage der Integrationsarbeit. – Hierzu konnte ich mit der und für die Friedrich-Ebert-Stiftung, Bonn, Beiträge entwickeln, welche in 4 kurzen Erklärfilmen aufzeigen, wie und warum Integrationsarbeit gelingen kann und wird. – Viel Vergnügen!

 

(Und an dieser Stelle auch nochmals: vielen herzlichen Dank an das gesamte Team der Sterntaucher, Kheira und allen anderen, die geholfen haben, diese Form zu finden.)

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Eigenlogik einer Ministerialverwaltung

Jenseits von Wahlkämpfen manifestiert sich politisches Handeln, welches sich auf Landesebene bewegt, in Gesetzgebungsverfahren und der Schaffung ’neuer Realitäten’/ ‚besserer Zukünfte‘.

Die Arbeitsteilung und das Zusammenspiel von Politik (Parteien) und ministerialer Verwaltung lässt sich wie folgt beschreiben:

Eigenlogik System Ministerialverwaltung_2016-08-22


Eigenlogik System „Familie“

Ein neuer Versuch, ein weiteres System zu verstehen:
das System Familie

Eigenlogik_Familiensystem_2016-08-03

[für mich nützlich in der Beratung von NPOs]


Eigenlogik des Systems ‚Schule‘

Zu verstehen, wie sich ein ausdifferenziertes System sich selbst über die Richtigkeit seines Handelns rückversichert – und wie es interne Entwicklung anstoßen kann -, erleichtert das Verständnis des Systems und der dort agierenden RollenträgerInnen.

Anbei ein Versuch zum System ‚Schule‘ (neuer Stand)

eigenlogik-system-schule_2016-11-18

 

 


Reflecting-Team-Fragen

Reflecting Team (oder Supervision mit dem Klienten) als Methode fragt danach, welche Reflexionen des Beraters über die Situation bzw. zum Vorgehen, die sonst in dessen eigene Supervision hineingetragen werden, sind für den Klienten – direkt geäußert – hilfreich?

Das Vorgehen ähnelt einer Inszenierung, wenn Sie so wollen einem Theaterstück, das in diesem Moment von den Beratenden (2 oder mehr) für genau diese Situation erbracht wird. Es gleicht der Arbeit im Beraterstaff/ Beraterteam, wenn über die Situation beim Kunden gemeinsam nachgedacht wird, um bestmögliche Interventionen aufgrund gut überlegter Hypothesen zu finden. Nur findet in diesem Falle eben dieses Überlegen in Anwesenheit und unter Beobachtung durch den Kunden statt.

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]


Beratungssytemfragen

Beratungssystemfragen fragen nach der Dynamik des Systems, das durch die Beratung hergestellt wird.

  • Wenn Ihr Vorgesetzter weiß, dass Sie Coaching nutzen, worauf achtet er jetzt besonders?
  • Was müsste Ihr Coach machen, damit es schief geht? Was Sie als Klient?
  • Welche anderen Faktoren können fördern oder behindern?

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]


Zirkuläre Fragen (Part 2)

Im zirkulären Interview sind folgende Fragen interessant: 

  1. Wie beschreibt der Klient das Problem? Wie würden es seiner Meinung nach andere beschreiben?
  2. Was geschieht? Was wird dabei gefühlt und / oder gedacht? Wie erleben die anderen Mitglieder des Systems das Geschehen?
  3. Was wurde zur Lösung des Problems bereits versucht?
  4. Wie sehen weitere Lösungsmöglichkeiten aus?

Interventionen zur Öffnung:

Öffnung: Verantwortung übernehmen

  • Wie merken Sie, dass X mehr Verantwortung übernimmt?
  • Wie merkt es Y, der Kollege von X?
 Öffnung: Kundennutzen
  • Wie spricht wohl Kunde X mit seinen Kollegen über Sie und Ihre Mitarbeiter?
  • Wie geht es Ihnen damit, wenn Sie sich selbst jetzt so hören? (lineare Fortsetzung)

Öffnung: Teamgeist

  • Welche Maßnahmen zur Verbesserung der Teamsituation haben sich in der Vergangenheit bewährt? (lineare Einleitung)
  • Von welcher Seite erwarten Sie Widerstand / Unterstützung für ähnliche Aktionen?
  • Was werden die Teammitglieder denken, wenn Sie sich wieder so verhalten? 

Öffnung: Erfolg als Führungskraft

  • Wie werden Ihre Mitarbeiter reagieren / was werden sie tun, wenn Ihr Führungsverhalten besonders gelingt?
  • Was werden Sie unterlassen?

Ziele/ Probleme

Auf die Ziele gerichtete Fragen:

  • Woran würde Ihr Chef merken, dass unser Coaching hier erfolgreich ist? Ihre Kollegen? Ihre Mitarbeiter? 
 Auf das Problem gerichtete Fragen:
  • Wie würde X genau diesen Disput beschreiben?
  • Wie erklärt sich der Mitarbeiter, der Ihnen am ehesten gewogen ist, dieses Problem? Der Ihnen am wenigsten gewogen ist?

Lösungsansätze/ Realitätscheck

Auf Lösungsansätze gerichtete Fragen:

  • Auf welche Weise trägt Y zur Lösung bereits bei?
Den Realitäts-Check unterstützende Fragen:
  • Wenn Sie Ihr Vorhaben so in die Realität umsetzen: Wer würde sich am meisten darüber freuen? Wer am wenigsten? Wer wird Sie dabei am ehesten unterstützen?
[Quelle: vgl. Systemische Fragen]

Zirkuläre Fragen (Part 1)

Zirkuläre Fragen fragen den Zirkel der sich wechselseitig bedingenden Ereignisse ab.

  • Was geschieht dann, wenn Sie so vorgehen, weiter in der Kommunikation?
  • Wie schaffen Sie es, dass die anderen so auf Sie reagieren?

Was würde ein unsichtbarer Beobachter zu der derzeitigen Zusammenarbeit sagen? Was würde Kollege Y sagen, wenn ich ihn fragen würde?

Weiter ist festzuhalten:

Widerstände, die bei Change-Management-Prozessen auftreten, werden nicht immer offen angesprochen.
Um mit schwer fassbaren Widerständen (Schweigen / enge Atmosphäre) umzugehen, empfiehlt sich die Strategie des „Zirkulären Fragens“.
Mit zirkulären Fragen lassen sich Muster herausfinden und beeinflussen.
Sie stellen eine Einladung dar, eine Außenperspektive auf das System einzunehmen.
In der Fragestellung wird die durch den Widerstand vermittelte Botschaft gezielt angesprochen und durch die Gruppe analysiert. 
Das funktioniert auch bei offenem Widerstand.
  • Kooperationsbereitschaft als Botschaft:
    Was können wir annehmen: Wie wirkt sich die Kooperationsbereitschaft der meisten Teilnehmer wohl auf die aus, die sich enthalten?
  • Widerstand als Botschaft:
    Im Falle, dass es Teilnehmer gibt, die sich enthalten, ohne dies offen zu äußern, wie wirkt es sich deren Verhalten wohl auf die Teilnehmer aus, die mitmachen?
  • Eine Frage nach dem Rahmen (in härteren Fällen):
    Wie beurteilen Sie die Situation: Sind wohl mehr Leute der Ansicht, dass es sich bei dieser Zusammenkunft um einen Kampf wie ein Spiel handelt oder wie in einem Krieg oder etwas ganz anderes?
  • Eine Frage nach Nonverbalität als Botschaft:
    Neigen Sie dazu, das Schweigen Einzelner zustimmend oder eher ablehnend bezüglich unserer Lösung zu werten?
  • Beziehungs- und Sachebene trennen:
    Was glauben Sie, jetzt im Moment unseres Zusammenseins, sind sich alle TeilnehmerInnen bewusst, wie wichtig es gerade bei sehr emotionalen Themen ist, Beziehungs- und Sachebene auseinander zu halten?
    Zu wieviel % schätzen Sie unsere Mühe, voranzukommen als ein Sachproblem ein und zu wieviel % als ein Beziehungsproblem?
  • Hypothetische neue Wahlmöglichkeiten:
    Angenommen, die Leute in dieser Abteilung würden offen ihre Einwände äußern, wie würde darauf reagiert?
  • Angebote machen:
    Angenommen, der Moderator hätte die Fähigkeit, schwierige Verhandlungen zu führen, würden wohl diejenigen, die Einwände zurückhalten, sich dann öffnen?
  • Frage nach Wundern:
    Wer würde als erster erkennen, wenn wie durch ein Wunder die problematischen Verhaltensweisen verschwunden wären?
  • Frage nach Rückfällen:
    Was müssten wir tun, um nach gelungener Lösung in der Zukunft wieder rückfällig zu werden? – Was im Besonderen?

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]


Beobachtungsfragen

Beobachtungsfragen hinterfragen den eigenen Beobachterstatus.

  • Wenn Sie sich von außen sehen, wie Sie in der Situation agieren, was fällt Ihnen dabei auf?

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]


Evaluationsfragen

Evaluationsfragen fragen nach den Systemveränderungen. 

  • Welche neuen Engelskreise haben sich ergeben statt der alten Teufelskreise?

[Quellenangabe: vgl. Systemische Fragen]