Krisenbewältigung

Krise aller orten und nicht Neues zu ihrer Bewältigung.

Bei der Lektüre von Rudolf Wimmers aktuell veröffentlichtem Artikel „Kraftakt radikaler Umbau. Change Management zur Krisenbewältigung“ (in: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management, 3.09, S. 4-11) findet sich eine mit aktuellen Beispielen belegte Zusammenfassung der Erkenntnisse der letzten Jahre und Jahrzehnte. Schrittweise wird erklärt, wie die Schubkraft des „case for action“ und die Zugkraft der attraktiven Lösung kombiniert genutzt werden können. Die Lösung sind „tragfähige Führungsstrukturen“ bei – und nun  lesen wir neue Gedanken – individueller Betroffenheit vom Veränderungsvorhaben für die gestaltenden Akteure. Die individuelle Betroffenheit meint nicht (nur), dass das eigene, persönliche Wohlergehen vom Gelingen des Projekts abhängt. Dies ist oft genug realisiert. Individuelle Betroffenheit meint vor allem, dass emotionale Nähe zu anderen Betroffenen besteht. Dann entsteht Energie.

Diese Energie gilt es im nächsten Schritt (wieder der Appell-Charakter) vor Selbstimmunisierungen – oder eingeübten Inkompetenzen und defensiven Routinen – zu schützen. Der zweite neue Aspekt!
Die Argumentationskette lautet: Weil ‚wir alle wissen‘, dass Veränderungsvorhaben erst anfangen Wirkung zu zeigen, wenn Widerstände gegen sie auftreten, können Zögern, Zweifeln, Nachfragen, Bedenken-Äußern abgetan werden. Das ist Selbstimmunisierung.

Wimmers Lösung: Aus vergangenheitsorientierten Betrachtungen, aus Defizit-fokussierten Diskussionen und aus Schuldzuweisungs-Schleifen aussteigen und einzig und allein zukunftsorientierte Begründungen und Realisierungswege des geplanten Wandels zulassen. Das ist Führungsaufgabe, das kann in die Verantwortung aller Beteiligten überantwortet werden. Dazu „müssen“ die Akteure über „ausreichende Fähigkeit zur Selbstbeobachtung und Selbstreflexion“ verfügen. Richtig.

Bei weitem keine neue Lösung, die Begründung allerdings hat einen neuen Zungenschlag.

Zuletzt die Betonung, das sich das Top-Management in der Implementierungs-Phase erst recht engagieren muss. Sonst würde eine Organisation ja lernen, „dem Symbolcharakter solcher Vorhaben gerecht zu werden“ – und eben nicht alle Kraft in die Umsetzung zu investieren.
Erst recht richtig.

Wie erreichen? Wie fast immer:

1. die Auswahl geeigneten Personal,
2. gezielte Unterstützung durch fachkompetente Sparringspartner (Berater, Coaches) und
3. prozessbegleitende Unterstützung (Teambildung, Projektcoaching, Change Management-Beratung oder organsationsentwicklerische Projektunterstützung).

Ich frage mich: mehr desselben? Plattitüden? Ein Versagen und Verzweifeln der Experten für Soziale System/ für Organisationen und deren Veränderung, sprich der Beraterwelt an ihrem Thema? Oder gar ihren Kunden? Andererseits: vielleicht, nein wahrscheinlich stimmt das alles, was wir Berater (ich ja auch) sagen. Wir wissen um die Richtigkeit, aber im Organisations/ Unternehmens-Alltag kümmert es nicht.

Dann hätten wir vielleicht ein Überzeugungsproblem. Auch hierzu ist schon viel geforscht worden. (Vor allem in Anschluss an Dietrich Dörners ‚Logik des Mißlingens‘.)

Was tun? – „Face Reality“.

Und ich frage mich, welche denn: 

• meine,
• Ihre,
• unsere,
• die des Teams,
• der Kunden,
• des Top-Managments,
• der Inhaber-Familie,
• der Aktionäre,
• …?

Mein Fazit: Change Management und/ oder systemische Organisationsentwicklung bieten bewährtes Wissen, funktionierende Konzepte, haben umsetzbare Lösungen auf allen Ebenen:

• Archtitektur,
• Design,
• Interventionen.

Die Finanz- und Wirtschsaftskrise löst keine Beratungskrise aus. (Berater-Krise vielleicht schon)

Auf lange Sicht heißt die Lösung immer: Organisationslernen. Das gelingt nur mit persönlichem Lernen, weil Organisation und Personen miteinander verschränkt sind, aneinander gekoppelt sind.

Wenig Neues.

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