Systemische Organisationsentwicklung

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Sozialprozess-Optimierung

(… oder über die Einführung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement – BGM.
Aber zunächst: vom Allgemeinen zum Speziellen:)

Unternehmen, die ich begleite, geben viel Geld aus für ihre Produktionsprozess-Optimierungen.

Das ist sinnvoll, weil hier mit eindeutigen Ursache-Wirkungs-Ketten ein klarer Erfolg der Anstrengungen geprüft, entworfen, geplant, umgesetzt und auch nachgewiesen werden kann.

Ein (zumindest gedanklich) weniger bis unbeackertes Feld ist die Sozialprozess-Optimierung.

Zwar werden Erfahrungen anerkannt, dass etwa die aufbau- und ablauforganisatorischen Prozesse und Strukturen, die damit einhergehenden Regeln und Regelungen großen Einfluss auf das je individuelle Verhalten von Mitarbeitenden jedweder Hierarchieebene haben, aber potentielle Optimierungen auf diesem Handlungsfeld werden weniger gern angegangen.

Das ist auch verständlich, wenn man weiß, dass soziale Systeme – im Gegensatz zu technischen Systemen – das Prinzip Versuch und Irrtum bzw. das Prinzip Test und Wiederholung (fast) nicht tolerieren.

Mir drängt sich hier der Vergleich mit einem (landwirtschaftlichen) Freiland-Versuch auf. Einen solchen können Sie niemals exakt wiederholen. Alleine klimatische Bedingungen, Sonnenscheindauer, Beschattung, Bestäubung durch Insekten etc. pp. können Sie angesichts der Vielfalt der Variablen niemals exakt wiederholen.

Vor derselben Herausforderung stehen Sie in der Umgestaltung, Steuerung und Veränderung sozialer Konstrukte wie Unternehmen oder eben Organisationen allgemein. Jede Handlung (und Unterlassung) wirkt und lässt sich nicht testen. Damit bleiben Ihnen nur

  • Plausibilität und
  • Wahrscheinlichkeit

für die (hoffentlich) gezielten / zielgerichteten Interventionen.

Wenn dann noch hinzu kommt, dass diese, Ihre Interventionen, womöglich nicht linear-mono-kausal wirken werden, sondern stets ein Gemengelage multivariater Faktoren vorliegt, lässt diese Herausforderung Viele zurück schrecken.

Ein Beispiel:

Die Idee beim Kunden lautete: wir wollen etwas für unsere Mitarbeitenden tun. Und zwar dagegen, dass wir so viele Krankheitstage haben, weil uns die Leute mit Rückenbeschwerden ausfallen.

Also müssen wir Rückentrainings anbieten. Und ein Sport-Raum soll auf dem Werksgelände geschaffen werden.

Damit sind wir dann sogar in der Prävention tätig und kurieren nicht nur die Symptome.
Aber woher kommen denn die Überlastungen, die Auslöser sind? –

Klar, ergonomische Fragen. Dann auch …
aus der Unvereinbarkeit von Familie und Beruf,
aus der zunehmenden Arbeitsdichte,
aus dem wenig konstruktiven Umgang in generationen-gemischten Teams. …

Also bauen wir eine eigene Kindertagesstätte, siedeln ein Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) an und bauen noch eine Werkskantine.

Aber damit das dann alles genutzt werden kann, müssen die Arbeitszeit-/ Schicht-Modelle verändert werden. Dann sollte im MVZ auch ein Kinderarzt sitzen, ….

Das Beispiel zeigt, dass hier ‚aus einer Mücke ein Elefant‘ wird.

Wie lässt sich das vermeiden? – Nur durch gezielte, klare Kommunikation. Und damit die Kommunikation nicht floppt, muss vorher das zugrunde liegende Denken eben auch wohl überlegt sein.

Streng nach dem Motto: Kommunikations-Flops sind Denk-Flops!

Und dann wird eben (erst mal) nur ein Thema angegangen. Dies aber beharrlich und in seiner Ernsthaftigkeit auch ganz konkret im Arbeitsalltag spür- und erlebbar. Dann taucht eben die Frage nach den gesund erhaltenden Massnahmen in jeder Besprechung des Leitungsteams auf. Dann werden Statistiken über Krankheitsfälle (mit Ausnahme Langzeit-Kranke) quartalsweise berichtet und mit Massnahme-Plänen hinterlegt. Dann findet eine betriebliche Eingliederung gezielt statt. Dann ist das Thema ‚Stimmung im Team‘ auf der Sitzungs-Agenda, ja dann tauchen auch immer wieder Unternehmens-Publikationen zu den Themen ‚Beschäftigungsfähigkeit sichern‘, ‚Fachkräfte halten‘ oder ‚Mitarbeitendengewinnung im ländlichen Raum‘ auf.

Solche (hier holzschnittartig skizzierten) Prozesse zur Sicherung der Lebens- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen professionell zu gestalten, dazu braucht es Kraft, Anstrengung, Grips und auch das notwendige, kleine Quentchen Glück.
Diese Art der

  • Sozialprozess-Optimierung (!)

nenne ich professionelle Organisationsentwicklung, die es wert ist, noch viel durchdachter und eben

  • plausibel und wahrscheinlich

ihren Beitrag zu Wertschöpfung und strategischer Sicherung des Unternehmenserfolges zu leisten.

Denn der Umkehrschluss lautet nicht, dass ansonsten ‚alles den Bach runtergeht‘. Der Umkehrschluss lautet, dass Sie (als Führungskraft, als Fürsprecher für Ihre Organisation) Ihr wichtigstes Gut – nämlich Ihre persönliche Glaubwürdigkeit – auf Spiel setzen, im schlimmsten Fall verlieren, und in Konsequenz für Ihr Unternehmen/ Ihre Organisation wirkungslos sind.

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Das Seerosen-Modell zur Organisationskultur

Für die Analyse einer Organisationskultur eignet sich das Seerosen-Modell von Edgar H. Schein.

Schein differenziert in 3 Ebenen.

  1. Auf der obersten Ebene – dem auf der See-Oberfläche schwimmenden Teil der Seerose – befinden sich die Artefakte – nach außen hin sichtbares Verhalten (Presseveröffentlichungen), Organisationsstrukturen (Organigramm) und Prozesse.
  2. Auf der verbindenden Ebene – dem Stiel der Pflanze – finden sich propagierte Werte und Normen einer Organisation (Leitbild, Zielsystem, Führungsleitlinien).
  3. Auf der dritten und untersten Ebene – dem Wurzelwerk der Seerose – finden sich verborgene Grundannahmen und Überzeugungen, welche (zumindest) implizit in einer Organisation wirken.

Mir erschließt sich diese letzte und defintiv wichtigste Ebene darüber, dass hier auch von den „Deals“ gesprochen werden kann. Dies beschreibt die Geschäftsbedingungen, unter und zu denen Mitarbeitende zum Zeitpunkt ihres jeweiligen und individuellen Eintritts in eine Organisation (!!!) zugestimmt haben, sich an diesem Ort zu engagieren.

Die Herausforderungen liegen auf der Hand. Die Umwelt einer Organisation hat sich (in der Regel) weiter entwickelt, für MAs gelten immer noch und auch weiterhin die Deals, zu denen sie ins Unternehmen eingetreten sind.

Das ist das Wertvolle und Anschauliche an dem Bild, welches uns Ed Schein gegeben hat.

Was tun?

  • Neue Deals aushandeln – mit jeder und jedem Einzelnen – und zwar als echte Zielvereinbarung auf Augenhöhe – niemals als Zielvorgabe!
  • Gemeinsam überlegen, wie der „Pflanzkübel“ – um das Bild zu erweitern -, in dem die Wurzeln verankert sind, behutsam und achtsam versetzt werden kann; etwa in einen ganz anderen „Teich“.
    • Bsp.: In Einrichtungen etwa der Sozialen Hilfe hat die Umwelt – also der Kostenträger – seit Jahren das Prinzip der Kostenerstattung durch (inzwischen) das Prinzip freier Wettbewerb, Markt und Kostensenkung verändert. – Was sind Mitarbeitende bereit und in der Lage, an Beitrag zu leisten?

und ganz konkret:

    • Welche Wurzeln bin ich bereit abzuschneiden? (‚Familie‘, professionelles Selbstverständnis, professionelle Gemeinschaft/ Community, KollegInnen/ Team, absenkbare Qualitätsansprüche, Vereinbarungen zur Arbeitszeit u.v.a.m.)
    • Welche sollen neu wachsen? (vgl. oben)

Ein Bild finden Sie hier:

Seerose_Ed-Schein [Kompatibilitätsmodus]

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Energie Autonomie – die 4. Revolution – eine Arte-Dokumentation

Eine weitere Dokumentation, die sich lohnt zu sehen: „Die 4. Revolution – Energy Autonomy„.

In einer Generation ist es möglich, die Demokratisierung der Energie, freie Energie für alle, der Umstieg auf 100 % erneuerbare Energien. Nicht nur bei uns, auf der ganzen Welt. Schon heute ist alle Technik, in großem wie im kleinen Maßstab vorhanden.
Kein Atommüll, kein Speicherproblem, keine Netzprobleme, keine Kapazitätshindernisse (Es gehen die Lichter aus-Szenarien), kein Finanzierungsproblem, keine Nachhaltigkeits-Risiken, Null laufende Kosten (mit der Ausnahme von Wartung) – also keine Verbrauchskosten, keine Abhängigkeit von Großindustrie usw.
Gleichzeitig Entwicklungsschübe in den Ländern der 3., 4., 5. Welt, Bildung, …

77 Minuten filmische Dokumentation.
Bitte machen Sie sich selbst ein Bild.

(als link: http://videos.arte.tv/de/videos/die_4_revolution-3863244.html)

Was dem entgegensteht und -wirkt? – Die Energielobby, deren Gewinne sich auflösen.

Für mich ein Film, der sich einreihen kann in die Liste von …

  • The Corporation
  • The Yesmen fix the world (Die Yes Men reparieren die Welt)
  • Rhythm is it!
  • Eine unbequeme Wahrheit (der Film von Al Gore)

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Haltungen bei systemischen Fragen (Vertiefung)

Ich erkläre mir das Faszinosum systemischen Denkens und seiner Anwendung z.B. eben bei systemischen Fragen gerne mit Leitsätzen.

Die Lösung ist das Problem.
(Paul Watzlawick?)

oder

Wofür war das Problem eine Lösung?
(mz witten – x-organisationen/ Steve de Shazer? – ich weiß es einfach nicht mehr)

Dies weist für mich darauf hin, dass in der Vergangenheit gefundene Lösungen (bis gerade eben) nützlich waren und nur jetzt dysfunktional geworden sind. Mit diesem mentalen Modell erledigt sich dann aber:

  • Wer ist schuld?
  • Was ist Ursache, was Wirkung?
  • Was ist richtig, was falsch?

Es erledigt sich ein Denken in linearen Kausalzusammenhängen.
Im Bild: → → →

Systemisch-konstruktivistische Herangehensweise zeichnet sich durch zirkuläres Denken aus:

  • Was ist nützlich?
  • Was ist hilfreich?
  • Welche Interaktionen bzw. Interaktionsmuster sind problematisch?

Im Bild: (wie ein Kreis; oder sequentiell die ‚Bewegungen‘) → ↓ ← ↑

Und das hier ist keine graue Theorie. Mit Stiften und Flipchart ‚bewaffnet‘, arbeite ich genau mit solchen Visualisierungen. Diese Visualisierungen wiederum helfen, die hinter unlösbar scheinenden Problemen steckenden mentale Modelle aufzudecken und Einflussmöglichkeiten zu (er-) finden. – Nichts anderes als das, was systemische Fragen auf verbaler Ebene anregen.

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Perspektivische Fragen

Bei perspektivischen Fragen werden

  1. Einschätzungen zu verschiedenen Zeitpunkten,
  2. von unterschiedlichen Personen,
  3. je nach unterschiedlichen Situationen und Kontexten

abgefragt, um diese zu erweitern und daraus neue Ideen zu beziehen.

Beispiele:

  • Wie wurde mit der Situation umgegangen, als das Problem noch nicht bestand?
  • Wie wird das Problem in zwei Jahren gesehen?
  • Wie sieht es aus der Perspektive der Lieferanten, Kunden, der Mitarbeiter verschiedener Abteilungen aus?
  • Wie sieht das Ganze von außen betrachtet aus?

Beispielfragen nach Ausnahmen:

  • Wann hatten Sie das letzte Mal Spaß bei der Arbeit? Wann ging es Ihnen so richtig gut?
  • In welchem Kontext tritt das Phänomen nicht bzw. anders auf?

[Vgl. zum weiteren Kontext bitte auch: Systemische Fragen]

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Systemische Fragen (Einführender Teil)

Fragen gelten bei Vielen als bewährtes Führungsinstrument – getreu dem Motto: Wer fragt, der führt.
Meine Anmerkung dazu lautet: Aber leider auch manchmal in die Irre!

Welchen Unterschied können nun „systemische Fragen“ ausmachen?

  • Systemisch werden Fragen bezeichnet, wenn sie anstreben, ein Geschehen in vernetzten Zusammenhängen zu erfassen.
  • D.h. sie vervollständigen die Relativität einer Sichtweise durch ihre Komplexität an Aspekten.
  • Sie lösen manifest benannte Zustände oder zu Polaritäten verfestigte Beschreibungen in Prozesse mit Wechselwirkungsdynamik auf.
  • Sie relativieren Phänomene als kontextbestimmt.
  • Sie lenken den Blick auf entsprechende Ausnahmen von zuvor gemachten Generalisierungen.
  •  Als konstruktivistisch-systemisch sind Fragen zu bezeichnen, wenn sie die Beobachtungsperspektive des Erfassenden mit reflektieren.
  • Der konstruktivistisch-systemische Beratungsdialog arbeitet nicht mit Interpretationen und Diagnosen von Experten oder gar Typenbildungen.
  • Im Gegenteil geht es darum, durch eine systemische Metasicht Kategorienbefangenheit und Kontextbedingtheit zu überwinden.
  • Systemische Frage-Interventionen bezwecken, Sichtweisen anzuregen, bisherige automatische Muster zu unterbrechen und neues Agieren hervorzurufen.
  • Veränderungen führen häufig zu Ängsten und Abwehrreaktionen.
  • Fragetechniken können helfen, Betroffene zu neuen Sichtweisen zu führen und Handlungspotenziale freizulegen.
Mögliche systemische Fragen sind:
(Konkret werde ich zu jedem unten stehenden Spiegelstrich in den nächsten Monaten Beispiele und Erläuterungen in den blog setzen.)
  • Perspektivische Fragen
  • Fragen nach Erklärungsversuchen für eine Problemsituation
  • Hypothetische Fragen
  • Unterschiedsfragen
  • Fragen nach Bildern / Metaphern
  • Fragen nach relevanten Personen und Fakten
  • Fragen zur Anregung der eigenen Einsatzbereitschaft und Wirkkraft
  • Zukunftsfragen
  • Triadische Fragen
  • Evaluationsfragen
  • Beobachtungsfragen
  • Zirkuläre Fragen (Part 1 und Part 2)
  • Beratungssystemfragen
  • Reflecting-Team-Fragen

Fragetechnik ohne Haltung will ich nicht so stehen lassen. Vertiefendes finden Sie hier.

[Coda – Quellenangaben:
Frei nach KT zu Guttenberg möchte ich mich hier nicht (!) mit falschen Federn schmücken. (Fast) Alles, was hier und in den weiteren Beiträgen zu systemischen Fragen gebloggt wird, ist nicht von mir, sondern abgeschrieben! Gleichzeitig schreibe ich keine Dissertation, so dass mir die genaue Quellenangabe nicht wichtig ist. Ich hatte all dies bereits in 2005 für mich aufbereitet.
Die Quellen lauten: