Systemische Organisationsentwicklung


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Das Seerosen-Modell zur Organisationskultur

Für die Analyse einer Organisationskultur eignet sich das Seerosen-Modell von Edgar H. Schein.

Schein differenziert in 3 Ebenen.

  1. Auf der obersten Ebene – dem auf der See-Oberfläche schwimmenden Teil der Seerose – befinden sich die Artefakte – nach außen hin sichtbares Verhalten (Presseveröffentlichungen), Organisationsstrukturen (Organigramm) und Prozesse.
  2. Auf der verbindenden Ebene – dem Stiel der Pflanze – finden sich propagierte Werte und Normen einer Organisation (Leitbild, Zielsystem, Führungsleitlinien).
  3. Auf der dritten und untersten Ebene – dem Wurzelwerk der Seerose – finden sich verborgene Grundannahmen und Überzeugungen, welche (zumindest) implizit in einer Organisation wirken.

Mir erschließt sich diese letzte und defintiv wichtigste Ebene darüber, dass hier auch von den „Deals“ gesprochen werden kann. Dies beschreibt die Geschäftsbedingungen, unter und zu denen Mitarbeitende zum Zeitpunkt ihres jeweiligen und individuellen Eintritts in eine Organisation (!!!) zugestimmt haben, sich an diesem Ort zu engagieren.

Die Herausforderungen liegen auf der Hand. Die Umwelt einer Organisation hat sich (in der Regel) weiter entwickelt, für MAs gelten immer noch und auch weiterhin die Deals, zu denen sie ins Unternehmen eingetreten sind.

Das ist das Wertvolle und Anschauliche an dem Bild, welches uns Ed Schein gegeben hat.

Was tun?

  • Neue Deals aushandeln – mit jeder und jedem Einzelnen – und zwar als echte Zielvereinbarung auf Augenhöhe – niemals als Zielvorgabe!
  • Gemeinsam überlegen, wie der „Pflanzkübel“ – um das Bild zu erweitern -, in dem die Wurzeln verankert sind, behutsam und achtsam versetzt werden kann; etwa in einen ganz anderen „Teich“.
    • Bsp.: In Einrichtungen etwa der Sozialen Hilfe hat die Umwelt – also der Kostenträger – seit Jahren das Prinzip der Kostenerstattung durch (inzwischen) das Prinzip freier Wettbewerb, Markt und Kostensenkung verändert. – Was sind Mitarbeitende bereit und in der Lage, an Beitrag zu leisten?

und ganz konkret:

    • Welche Wurzeln bin ich bereit abzuschneiden? (‚Familie‘, professionelles Selbstverständnis, professionelle Gemeinschaft/ Community, KollegInnen/ Team, absenkbare Qualitätsansprüche, Vereinbarungen zur Arbeitszeit u.v.a.m.)
    • Welche sollen neu wachsen? (vgl. oben)

Ein Bild finden Sie hier:

Seerose_Ed-Schein [Kompatibilitätsmodus]


Neue Organisationsformen für mehr politische Beteiligung

Vielleicht lässt sich hier gerade ein Trend beobachten. Die Menschen wollen selbst wirksam sein und finden sogar im Feld der Politik für sich neue gelingende Formen.

Vor kurzem hätte es noch geheißen: Politik, das interessiert nicht, da kann man sowieso nichts bewirken. Zwar bedienen und befördern die öffentlich-rechtlichen Massenmedien artig ‚unsere Politik hier im Lande‘, in Unterhaltungen hätte es eher geheißen, dass ‚die da oben, machen, was sie wollen‘.

Vielleicht ist das nicht mehr so. Der Beitrag „Bürger an die Macht – Von Volksbegehren und Online-Protesten“ zeigt auf, dass Bewegungen von unten entstehen. Eine wunderbare Entwicklung, denn jede Einmischung ist erwünscht und im Zweifelsfall schützt uns unsere Verfassung. Den Beitrag der Reihe SWR2 Wissen von Beate Krol finden Sie hier zum Nachlesen.

Unbeantwortet bleibt die Frage nach organisatorischen Lösungen für komplexe Herausforderungen.
Wenn einfache Lösungen, welche zum Campaigning taugen, zu einfach werden.
Dann versagt campact, dann dauern Anschubhilfen der Bewegungsstiftung womöglich zu lange.

Ich frage (mich): Wie könnten Organisations-Lösungen für komplexe Herausforderungen aussehen?


Quer gedacht in Baden-Württemberg – zu|gänglich – stell dir vor, es ist Demokratie und jeder macht mit

Am 26. und 27. März 2010 fand die dritte quergedacht-Veranstaltung statt. Der genaue Titel lautete:

Quer gedacht in Baden-Württemberg – zu|gänglich – stell dir vor es ist Demokratie und jeder macht mit

Diese Kooperationsveranstaltung mit der Zeppelin University, Friedrichshafen, führte (für mich) zu interessanten und v. a. konkreten Ergebnissen.

Dabei war und ist wichtig, verschiedene Dimensionen analytisch zu differenzieren:

  1. Lokalität (Gemeinde – Land – Bund)
  2. Systemverständnis – oder das Prinzip:
    Rückkopplung – wie versichert sich das System sich selbst rück, dass Operationen stattfanden?

    1. Input – Themen definieren
    2. Verarbeitung – Ideen entwickeln und austauschen, Lösungen (er-) finden, Mehrheiten organisieren, umsetzbare Beschlüsse (demokratisch legitimiert) fassen
    3. Output – Öffentlichkeit herstellen, um neue Themen zu definieren (den Prozess/ die Teilhabe (jeder macht mit)  am Laufen zu halten)  

Hier meine Stichworte zu den (meinen) Ergebnissen:
(die Aufbereitung und die wechselseitigen Bezüge folgen vielleicht – irgendwann später)

  • Die lokale Ebene (Gemeinde/ Quartier) ist der Dreh- und Angelpunkt aller (Veränderungs-)Ansätze
  • (schnelle) Selbstwirksamkeit ist das Prinzip für Interesse und Beteiligungsmotivation schlechthin
  • kommunaler Bürgerhaushalt ist (im Moment) das Mittel der Wahl, diese je individuelle, persönliche Relevanz herzustellen
  • Beteiligung themenbezogen (und damit auch episodisch) nach dem Prinzip Schöffentum – Freistellung & Bezahlung an Arbeitgeber bzw. direkt bei FreiberuflerInnen (freiwillig)
  • Auswahl dafür nach Los-Verfahren mittels Melderegistern
  • bildungsferne Schichten/ Prekariat durch Organizer mitnehmen und mobilisieren
  • zentral und neu zu insttitutionalisieren: Conmunity Organizing – Rolle: Organizer (Quartiersmanagement/ Gemeinwesenarbeit (GWA)) – Ziel: Experten für sich selbst herausbilden
  • organisatorisch: institutionelle Verflochtenheit – Beteiligungskonferenzen – Räte
  • Gegenbewegung: Problem der Angst vor Steuerungs- und Kontrollverlust durch Partei-Funktionäre
  • für die politischen Vereine Parteien gilt weiterhin: programmatisch arbeiten
  • Komplexitätsreduktion durch Vertrauen (persönlich) oder Verfasstheit (Regeln, Programme, Gesetze etc.)
  • organisatorisch: permanenter Dialog – institutionell verankern und absichern – Räte(-republik)  
  • Methode: Bürgerratschlag
  • Methode: Zukunftskonferenzen
  • Gemeinderat beibehalten; andere institutionellen Akteure mit Ratschlags- evtl. sogar Veto-Recht
  • lokaler Zukunftsrat (vgl. Vorbilder aus der Schweiz) – Prinzip: Senat
  • Vision: demokratisch abgesicherte Willensbildung (legitimierte Entscheidung) z.B. mittels Matrix-Organisation-Prinzip: Experten für sich selbst (etwa: Quartiersrat) – quer zu – Versammlung aus beratenden Akteuren der Zivilgesellschaft (Kirchen, Vereine, Bürgerinitiativen, Gewerkschaften, Stiftungen, Vereinigungen, … sonstige NGOs) – quer zu – (heute schon) demokratisch legitimierten Gremien (lokales Parlament = Gemeinderat (GR))
  • Partizipation durch Neue Medien ermöglichen (internet/ blog/ sms/ youtube/ twitter/ social communities (xing/ ning/ facebook/ studiVZ) …
  • mittels moderner Technik an Lebenslage /-situation ankoppeln – Impuls zur Willensäußerung geben

 

  • jenseits von Wahlkampf – jenseits von Wahlplakaten – jenseits von ritualisierten Handlungs- und Verhaltens-Mustern  – z.B. in politischen Vereinen (Parteien), Fraktionssitzungen, GR-Sitzungen, …

 

  • Ebene: Bundesländer abschaffen – da einerseits keine Systemkompetenz bei Akteuren bei gleichzeitiger Irrelevanz der politischen Entscheidungsebene
    • Einschätzung: Identitäten bilden sich anhand von Lebenlagen, Lebensstilen oder kleinräumigen lokalen Bezügen aus; nicht nach (künstlichem Konstrukt) Bundesland
  • ungelöst: Wunsch nach Idolen (Identifizierungswunsch – Erklärung: Wunsch nach Komplexitätsreduktion)
    • Bewertung: keine eine (1!) Frage unserer Zeit – obwohl die Frage nach der sozialen Gerechtigkeit das Potenzial dazu birgt –  Stichwort: „Eigentum verpflichtet“
  • Ebene EU – Wahlen belassen – beeinflusst heute schon ca. 70-75% unserer Gesetzgebung
  • Ebene: Bund – ? – da ?Systemkompetenz? der Akteure für Gesetzesentwicklung – Gefahr der Abhängigkeit/ Einflussnahme durch
    • Bürokraten (öffentliche Verwaltung)
    • Lobbyisten

2 Literaturhinweise (von Dr. Knut Bergmann):

Da bleiben Fragen wie diese unbeantwortet:

  • Warum braucht eine Partei Mitglieder?
  • Wie wenig Partizipation ist möglich bis zum System-Zusammenbruch (mindestens 2 Aspekte: Wahlbeteiligung & Anzahl Parteimitglieder)

Methoden-Pool

Weil ich stets neu-gierig bin und unterstelle, dass es anderen (Ihnen) ebenso gehen könnte, habe ich begonnen, (als Unterseite der Rubrik know-how) einen Methoden-Pool zu erstellen. Da ich aber noch dabei bin, ‚Wasser einzulassen‘ (um im Bild zu bleiben), trudelt alles noch sehr durcheinander. Leider erfordert Ordnung ja aber (gemäß dem 2. Hauptsatz der Thermodynamik oder: dem maxwellschen Dämon) den Einsatz von Energie – so dass die Ordnung wohl noch etwas dauern wird.

Weiter geht es hier.


‚Die Aufgabe unserer Generation‘ – zu „Kapitalismus 3.0“ – ein Vortrag von Otto Scharmer

Jeder sucht Bestätigung in bzw. für sein Handeln und Denken.  Ich persönlich hole mir das gerne in der großen Umwelt von Otto Scharmer ein.

Gerade eben bin ich auf ein einführendes Video zu der von ihm verfolgten Suchbewegung gestoßen, die er „Kapitalismus 3.0“ nennt. Scharmer nennt die Suche nach einer Antwort darauf: die Aufgabe unserer Generation.

Gut, lasse ich mich darauf ein und denke mal mit. (Bitte zunächst und zuerst das oben verlinkte Video ansehen.)

Jetzt würde ich für mich ebenfalls proklamieren, dass ich systemisch denken kann. Zu einigen wenigen Gedanken, möchte ich Sie hier und jetzt einladen.

Absolut überzeugt bin ich davon, dass dauerhafte Lösungen niemals von Einzelpersonen sondern immer nur mittels Organisationen geschaffen werden können.

Dies ist auch schnell erklärt.  – Individuen verfügen schlicht über sehr begrenzte Ressourcen an Zeit und Energie. Wollen Sie mehr erreichen, gründen Sie eine Organisation, welche sich dann der gesetzten Aufgabe arbeitsteilig annehmen kann. (Dies gilt für die Tankstelle ebenso wie für Parlamente oder Mobiltelefon-Anbieter oder den Sportverein.)

Mir fällt auf, dass ich in meinem Engagement und Denken bisher die trisektorale Gliederung unserer Gesellschaft nicht ausreichend hinterfragt habe. Müssen es denn die Einflusssphären gewinnorientierte Organisationen (POs), Non-Profit-Organisationen (NPOs) und Regierungsorganisationen (GOs) sein? (Vgl. dazu auch: Eigenlogiken von Organisationstypen)

  • Sollten ‚mehr‘, d. h. auch andere Sektoren berücksichtigt werden?

Zumindest die sogenannten Nicht-Regierungsorganisationen (Non-Governmental Organisations, NGOs) bedürfen vermehrter Aufmerksamkeit. Sind sie es doch, die andere, demokratisch gestaltete Formen der Legitimation herstellen. Aber vielleicht genügt auch das noch nicht und es bedarf der Besinnung auf die Werte, also einer Rückbindung oder ‚religio‘.

  • Ich frage mich: Stellen Glaubensgemeinschaften ebenfalls einen (archetypischen) Sonderfall an Organisation dar?
  • Wie ist dieser dann zu fassen? (Im Sinne einer sich über sich selbst rückversichernden Organisation)
  • Und im nächsten Schritt: wie lassen sich all diese Organisationstypen, welche in ihrer Aufgabenbewältigung unabhängig von anderen agieren, in einen sinnvollen, dauerhaften, verlässlichen und tragfähigen interessierenden und interessierten Austausch/ Dialog bringen?
    • Eine (1)  Antwort dafür lautet selbstverständlich: CSR – Corporate Social Responsibility (zum Verständnis: hier)
    • Aber welche Antworten gibt es noch?
    • Genügt für den NGO-Bereich die von Jakob von Uexküell getriebene Idee des Weltzukunftsrates (World Future Council)?

Ich freue mich auf gemeinsames ‚weiter denken‘ (in jedem Sinne).


2 gefährliche Kennzahlen: „Wachstum“ und „BIP“

Es gibt nichts, was so sehr Objektivität suggeriert, wie Zahlen.

Ein Beispiel: 9 Grad Celsius. Was wissen wir nun? Gar nichts! Ohne zusätzliche informationen, wie die, dass es sich um eine (Innen-) Raumtemperatur handelt, wir Januar 2010 haben, in Deutschland, ohne all dies, würden wir nicht sofort an den Heizungsnotdienst denken, der uns unsere Heizung repariert.

Doch wenn die ach so aussagekräftigen Zahlen die falschen sind, dann wird es sogar gefährlich. Denn was sollen wir denken, angesichts von ’nur‘ (?) 2 % Prozent Wachstum und stagnierendem Bruttoinlandsprodukt (BIP)? Die Gefahr besteht darin, dass wir den falschen Konzepten nachhängen, die da behaupten: ohne Wirtschaftswachstum und steigendes BIP kein Wohlstand.

Einen sehr hörbaren und lesbaren Beitrag brachte heute wieder einmal SWR2 Wissen: Aula – „Wachstum macht noch keinen Wohlstand“ von Prof. Hans Diefenbacher.

Die Argumentation ist im Einzelnen gut nachzuhören oder nachzulesen.

Bedenklich ist die unkritische Verwendung der genannten Kennzahlen, weil damit öffentliche Aufmerksamkeit gesteuert wird. (Fast) Alle Medien berichten, im KollegInnenkreis wird gedankenschwer räsoniert usw.. Was passiert, ist, dass eine spezifische Stimmung entsteht, die andere Interraktionen unwahrscheinlicher werden lässt, so dass andere Stimmungen entstehen können.

Oder erinnern Sie sich noch an Zeiten vor der Wirtschaftskrise? Gab es das? Etwa das ‚Wunder‘ der Fußball-WM 2006 in Deutschland? Plötzlich war es möglich, sich zu freuen, in diesem tollen  Land zu leben, diesem positiven Lebensgefühl symbolisch Ausdruck zu verleihen (Fahnen) und sich tatsächlich als GastgeberIn für die Welt zu fühlen.

Vielleicht sollten (wir) alle miteinander mehr andersartige Informationen streuen?

Erinnern Sie sich noch an das deutsche Depressionsbarometer? (Hat es sogar mal in die Tagessschau geschafft.) Eine solche Intervention könnte helfen – auch in Ihrer Organisation(!) – den Blickwinkel zu verändern.

 


Organisationskultur – eine erste Annäherung

  • Im ersten Abschnitt dieses (kurzen) Artikels werden Verweise auf Defintionen und Hintergrund-Konzepte gegeben.
  • Im zweiten Abschnitt wird deutlich gemacht, mit welchem theoretischen Handwerkszeug praktische Organisationsveränderungen gelingen. 

Wer sich mit den vielfältigen und in ihrem Kontext jeweils auch sehr nützlichen Konzepte von Organisationskultur vertraut machen will, dem seien zur Einführung folgende Artikel empfohlen:

  1. Da sich Organisationskultur aus zwei Begriffe zusammen setzt, sei einmal auf ein m.E. nützliches Verständnis von Organisation verwiesen,
  2. zum anderen der Kulturbegriff betrachtet.
  3. Gleichfalls finden Sie eine sehr kurze, aber übersichtliche und ausreichende Zusammenstellung von Definitionen und Hintergründe unter Organisationskultur.

 

Wer sich für das Thema Organisationskultur allerdings nicht nur im akademischen Kontext interessiert, sondern im wesentlichen deswegen, weil Theorie immer praktisch sein sollte, dem wird der letzte Dreh in der Argumentation gefallen.
(Dieser Gedankengang findet sich auch anhand von Beispielen sehr schön bei Berner, umsetzungsberatung.de ausgeführt.)

  • Wenn man stark verkürzt annimmt, dass ‚die Organisationskultur‘ all das ‚ist‘, „wie wir das hier machen“ (frei nach Bright und Parkin, 1997), dann gelingt im ersten Schritt vielleicht eine Beschreibung.
  • Weil jedwedes Verhalten

So machen wir das hier 

  •  in einer Organisation aber immer ’sinnvoll‘ ist, muss man im zweiten Schritt – der Analyse – verstehen, warum es sinnvoll ist.
  • Dann kann man im dritten Schritt überlegen und neue Konzepte entwickeln, wie das gezeigte (und vielleicht als unnütz oder dysfunktional beschriebene Verhalten) verändert werden kann … und zwar auch konkret mit welchen zielgenauen Instruktionen und Impulsen.  

Hilfreich sind dabei unter anderem folgende Fragen:

  • Welchem höheren Ziel haben wir uns alle gemeinsam verschrieben?
    • Die Frage nach der Mission: Wieso wird die Welt besser, weil es uns gibt?
    • Die Frage nach der Vision: Wieso wird die Welt noch besser, wenn wir ab jetzt etwas in ganz anderer Art und Weise erledigen?
  • Was wollen wir ändern, um das neu gewünschte Verhalten zu stützen?
  • Was müssen wir abschaffen bzw. ändern, damit das alte Verhalten nicht weiter befördert wird?
  • Welches alte Verhalten soll im Alltag wie ‚unmöglich‘ gemacht werden?
  • Passen unsere gemeinsamen und individuellen ‚Belohnungssysteme‘?

(Vertiefende Ausführungen folgen)


„Es gibt nicht Praktischeres als eine gute Theorie“ (Kurt Lewin)

Theorien sind nützlich. Die Begründung können Sie nachlesen, indem Sie auf den Titel klicken.


Island als Beispiel

Der Beitrag ist untertitelt mit „Eine Kultur in der Krise„.

„Gott segne Island“ – mit diesen Worten schloss der isländische Premierminister im Oktober 2008 seine Rede zum kompletten Zusammenbruch des Finanzsystems. Die Krise hatte den kleinen Inselstaat so schnell und verheerend überrollt wie keine andere Volkswirtschaft. In den Augen der Weltöffentlichkeit galt das Land plötzlich als Crashlabor, das die Folgen eines Staatsbankrotts exemplarisch veranschaulichte.

Ich habe mich beim Hören gefragt: was ist daraus für das Verständnis und den Umgang mit Krisen in anderen Organisationen (also nicht Nationalstaaten, sondern vielleicht Unternehmen, Ministerien etc.) zu lernen? Findet hier gar (im zynischen Sinne) Aktionsforschung statt?

Zunächst besteht eine Parallele im gemeinsamen Realitätsverlust.

Weil es tatsächlich so ist, wie der Volksmund sagt, dass ’nicht sein kann, was nicht sein darf‘, werden Fehler begangen. Eindrücklich untersucht und erörtert hat das Thema Leon W. Festinger.

Das wirklich spannende Moment liegt aber darin, zu wissen, wie man eine Organisation durch eine solche Krise führen kann. Wie gelingt dies ohne ‚moderne Helden‘, ohne ‚weiße Ritter‘, heißen sie nun Barack Obama oder anders?

Die Hinweise der Autoren lauten: Kultur! Eine tiefgreifende Besinnung auf Werte und ein Wege-Suchen jenseits bequemer „weiter-so“-Haltung.

Warum Kultur? – Weil vielfältig (beobachtbar, interpretierbar), weil darüber die Sinn-Fragen beantwortet werden können.

Der Nutzen für Organisationsentwicklung? Eine Bestärkung, dass Kulturthemen (unter der Oberfläche) starke Wirkungskräfte haben, eine gezielte Arbeit daran das Leben und Überleben einer Organisation ausmachen können.


Freiheit als Grundlage moderner Gesellschaften – Freiheit als Grundprinizip funktionierender Organisationen

‚Was unsere Welt im Innersten zusammen hält …‘ ist nicht die Homogenität, Gleichartigkeit oder irgendwelche Gemeinsamkeiten, sondern: Freiheit. In ihrem Beitrag für die Stuttgarter Zeitung vom 05. Oktober 2009 mit dem Titel „Die Globalisierungsverlierer brauchen Perspektiven“ beschreibt Gertrude Lübbe-Wolff, dass Integration des Inhomogenen nur durch Freiheit gelingt.

Und was haben diese Aussagen für das Feld des Politischen mit Organisationen und deren Entwicklung zu tun? Für mich liegt das auf der Hand: Natürlich sind symbolische Darstellungen von Gemeinsamkeiten (Einheitsrepräsentation) in einer Organisation (wie etwa Leitbild, Führungsgrundsätze, ein Motto oder claim) wichtig, damit Zustimmungsfähiges in Szene gesetzt ist. Die eigentliche integrative Kraft in und für eine Organisation geht aber davon aus, dass die Integration durch gleiche Freiheit erfolgt:

  • primär durch Freiwilligkeit (der Mitgliedschaft zur Organisation) statt durch Zwang,
  • primär durch Zustimmungsfähigkeit anstatt Druck,
  • primär durch Loyalität, die darüber entsteht, dass die eigenen Ziele innerhalb der Organisation realisiert werden können statt über zugewiesene Zwangsrollen.

Integrative Aufgaben gibt es an vielen Stellen, nicht nur hinsichtlich der Bindung und Motivation von Mitarbeitenden.
Die Eigentumsordnung in einer Organisation (- welche selbstverständlich eng an die Rechtsform gekoppelt ist -) kann integrativ wirken (auch für Kunden!), wenn die gesicherte Privatnützigkeit gesellschaftlichen Wohlstandsnutzen stiftet. Oder kurz und knapp: auch einer den Anteilseignern verpflichteten (Kapital-) Gesellschaft kann es gelingen, Kunden, Zulieferer, politische Sponsoren zu binden, wenn Privatkapital auch dafür eingesetzt wird, gesellschaftlichen Wohlstand zu stiften. Dann wird Corporate Social Responsibility (CSR) zum echten Anliegen und ist nicht (mehr) dem Vorwurf des ‚greenwashing‘ ausgesetzt.
Und auch auf anderer Ebene funktioniert die Integration durch Freiheit. Die (außerbetriebliche) Koalitionsfreiheit von Tarifpartnern lässt innerbetrieblichen Frieden gelingen.

Aber, das Integrationspotential einer Organisation entsteht nicht aus sich heraus und bedarf der Pflege. Das Topmanagement einer Organisation sollte sich dieser Wirkzusammenhänge bewusst sein, um Dysfunktionalitäten rechtzeitig zu erkennen und gezielt gegensteuern zu können.

Ansonsten gilt das Bild vom Aquarium und dem Mixer: Es braucht lange, ein funktionierendes ‚Ökosystem‘ zum Gedeihen zu führen, es zu zerstören, …