Systemische Organisationsentwicklung


„Organisationstheorien als Grundlage für Lernende Organisationen“

Seit Jahren und Jahrzehnten sind wissenschaftliche Erkenntnisse über das Gelingen von Wandlungs- und Transformationsprozessen bekannt. Beachtet werden sie bei den vielen Change Management (CM)-Vorhaben unserer Tage (so meine Wahrnehmung) immer noch eher selten – zumindest in ihrer komplexen Gesamtheit.

Wie CM gelingen kann, ist in einer älteren Examensarbeit, die einen ganz wunderbaren Überblick bietet, ausgeführt:

Organisationstheorien als Grundlage für Lernende Organisationen“ von Gerald Lembke (1995/96).

So alt und dennoch lesenswert? Ja. Und zwar, weil hier folgendes erläutert ist:

Der Zusammenhang zwischen individueller Erkenntnis,

der arbeitsorganisatorischen Aufbau-und Ablaufstruktur von Organisationen (Unternehmen) und

wie deren Entwicklung nur im Zusammenspiel gelingen kann.

Ich finde gut und verständlich geschrieben. Herzlichen Dank an Gerald Lembke und vordenker.de.

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Sozialprozess-Optimierung

(… oder über die Einführung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement – BGM.
Aber zunächst: vom Allgemeinen zum Speziellen:)

Unternehmen, die ich begleite, geben viel Geld aus für ihre Produktionsprozess-Optimierungen.

Das ist sinnvoll, weil hier mit eindeutigen Ursache-Wirkungs-Ketten ein klarer Erfolg der Anstrengungen geprüft, entworfen, geplant, umgesetzt und auch nachgewiesen werden kann.

Ein (zumindest gedanklich) weniger bis unbeackertes Feld ist die Sozialprozess-Optimierung.

Zwar werden Erfahrungen anerkannt, dass etwa die aufbau- und ablauforganisatorischen Prozesse und Strukturen, die damit einhergehenden Regeln und Regelungen großen Einfluss auf das je individuelle Verhalten von Mitarbeitenden jedweder Hierarchieebene haben, aber potentielle Optimierungen auf diesem Handlungsfeld werden weniger gern angegangen.

Das ist auch verständlich, wenn man weiß, dass soziale Systeme – im Gegensatz zu technischen Systemen – das Prinzip Versuch und Irrtum bzw. das Prinzip Test und Wiederholung (fast) nicht tolerieren.

Mir drängt sich hier der Vergleich mit einem (landwirtschaftlichen) Freiland-Versuch auf. Einen solchen können Sie niemals exakt wiederholen. Alleine klimatische Bedingungen, Sonnenscheindauer, Beschattung, Bestäubung durch Insekten etc. pp. können Sie angesichts der Vielfalt der Variablen niemals exakt wiederholen.

Vor derselben Herausforderung stehen Sie in der Umgestaltung, Steuerung und Veränderung sozialer Konstrukte wie Unternehmen oder eben Organisationen allgemein. Jede Handlung (und Unterlassung) wirkt und lässt sich nicht testen. Damit bleiben Ihnen nur

  • Plausibilität und
  • Wahrscheinlichkeit

für die (hoffentlich) gezielten / zielgerichteten Interventionen.

Wenn dann noch hinzu kommt, dass diese, Ihre Interventionen, womöglich nicht linear-mono-kausal wirken werden, sondern stets ein Gemengelage multivariater Faktoren vorliegt, lässt diese Herausforderung Viele zurück schrecken.

Ein Beispiel:

Die Idee beim Kunden lautete: wir wollen etwas für unsere Mitarbeitenden tun. Und zwar dagegen, dass wir so viele Krankheitstage haben, weil uns die Leute mit Rückenbeschwerden ausfallen.

Also müssen wir Rückentrainings anbieten. Und ein Sport-Raum soll auf dem Werksgelände geschaffen werden.

Damit sind wir dann sogar in der Prävention tätig und kurieren nicht nur die Symptome.
Aber woher kommen denn die Überlastungen, die Auslöser sind? –

Klar, ergonomische Fragen. Dann auch …
aus der Unvereinbarkeit von Familie und Beruf,
aus der zunehmenden Arbeitsdichte,
aus dem wenig konstruktiven Umgang in generationen-gemischten Teams. …

Also bauen wir eine eigene Kindertagesstätte, siedeln ein Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) an und bauen noch eine Werkskantine.

Aber damit das dann alles genutzt werden kann, müssen die Arbeitszeit-/ Schicht-Modelle verändert werden. Dann sollte im MVZ auch ein Kinderarzt sitzen, ….

Das Beispiel zeigt, dass hier ‚aus einer Mücke ein Elefant‘ wird.

Wie lässt sich das vermeiden? – Nur durch gezielte, klare Kommunikation. Und damit die Kommunikation nicht floppt, muss vorher das zugrunde liegende Denken eben auch wohl überlegt sein.

Streng nach dem Motto: Kommunikations-Flops sind Denk-Flops!

Und dann wird eben (erst mal) nur ein Thema angegangen. Dies aber beharrlich und in seiner Ernsthaftigkeit auch ganz konkret im Arbeitsalltag spür- und erlebbar. Dann taucht eben die Frage nach den gesund erhaltenden Massnahmen in jeder Besprechung des Leitungsteams auf. Dann werden Statistiken über Krankheitsfälle (mit Ausnahme Langzeit-Kranke) quartalsweise berichtet und mit Massnahme-Plänen hinterlegt. Dann findet eine betriebliche Eingliederung gezielt statt. Dann ist das Thema ‚Stimmung im Team‘ auf der Sitzungs-Agenda, ja dann tauchen auch immer wieder Unternehmens-Publikationen zu den Themen ‚Beschäftigungsfähigkeit sichern‘, ‚Fachkräfte halten‘ oder ‚Mitarbeitendengewinnung im ländlichen Raum‘ auf.

Solche (hier holzschnittartig skizzierten) Prozesse zur Sicherung der Lebens- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen professionell zu gestalten, dazu braucht es Kraft, Anstrengung, Grips und auch das notwendige, kleine Quentchen Glück.
Diese Art der

  • Sozialprozess-Optimierung (!)

nenne ich professionelle Organisationsentwicklung, die es wert ist, noch viel durchdachter und eben

  • plausibel und wahrscheinlich

ihren Beitrag zu Wertschöpfung und strategischer Sicherung des Unternehmenserfolges zu leisten.

Denn der Umkehrschluss lautet nicht, dass ansonsten ‚alles den Bach runtergeht‘. Der Umkehrschluss lautet, dass Sie (als Führungskraft, als Fürsprecher für Ihre Organisation) Ihr wichtigstes Gut – nämlich Ihre persönliche Glaubwürdigkeit – auf Spiel setzen, im schlimmsten Fall verlieren, und in Konsequenz für Ihr Unternehmen/ Ihre Organisation wirkungslos sind.


Das Seerosen-Modell zur Organisationskultur

Für die Analyse einer Organisationskultur eignet sich das Seerosen-Modell von Edgar H. Schein.

Schein differenziert in 3 Ebenen.

  1. Auf der obersten Ebene – dem auf der See-Oberfläche schwimmenden Teil der Seerose – befinden sich die Artefakte – nach außen hin sichtbares Verhalten (Presseveröffentlichungen), Organisationsstrukturen (Organigramm) und Prozesse.
  2. Auf der verbindenden Ebene – dem Stiel der Pflanze – finden sich propagierte Werte und Normen einer Organisation (Leitbild, Zielsystem, Führungsleitlinien).
  3. Auf der dritten und untersten Ebene – dem Wurzelwerk der Seerose – finden sich verborgene Grundannahmen und Überzeugungen, welche (zumindest) implizit in einer Organisation wirken.

Mir erschließt sich diese letzte und defintiv wichtigste Ebene darüber, dass hier auch von den „Deals“ gesprochen werden kann. Dies beschreibt die Geschäftsbedingungen, unter und zu denen Mitarbeitende zum Zeitpunkt ihres jeweiligen und individuellen Eintritts in eine Organisation (!!!) zugestimmt haben, sich an diesem Ort zu engagieren.

Die Herausforderungen liegen auf der Hand. Die Umwelt einer Organisation hat sich (in der Regel) weiter entwickelt, für MAs gelten immer noch und auch weiterhin die Deals, zu denen sie ins Unternehmen eingetreten sind.

Das ist das Wertvolle und Anschauliche an dem Bild, welches uns Ed Schein gegeben hat.

Was tun?

  • Neue Deals aushandeln – mit jeder und jedem Einzelnen – und zwar als echte Zielvereinbarung auf Augenhöhe – niemals als Zielvorgabe!
  • Gemeinsam überlegen, wie der „Pflanzkübel“ – um das Bild zu erweitern -, in dem die Wurzeln verankert sind, behutsam und achtsam versetzt werden kann; etwa in einen ganz anderen „Teich“.
    • Bsp.: In Einrichtungen etwa der Sozialen Hilfe hat die Umwelt – also der Kostenträger – seit Jahren das Prinzip der Kostenerstattung durch (inzwischen) das Prinzip freier Wettbewerb, Markt und Kostensenkung verändert. – Was sind Mitarbeitende bereit und in der Lage, an Beitrag zu leisten?

und ganz konkret:

    • Welche Wurzeln bin ich bereit abzuschneiden? (‚Familie‘, professionelles Selbstverständnis, professionelle Gemeinschaft/ Community, KollegInnen/ Team, absenkbare Qualitätsansprüche, Vereinbarungen zur Arbeitszeit u.v.a.m.)
    • Welche sollen neu wachsen? (vgl. oben)

Ein Bild finden Sie hier:

Seerose_Ed-Schein [Kompatibilitätsmodus]


Energie Autonomie – die 4. Revolution – eine Arte-Dokumentation

Eine weitere Dokumentation, die sich lohnt zu sehen: „Die 4. Revolution – Energy Autonomy„.

In einer Generation ist es möglich, die Demokratisierung der Energie, freie Energie für alle, der Umstieg auf 100 % erneuerbare Energien. Nicht nur bei uns, auf der ganzen Welt. Schon heute ist alle Technik, in großem wie im kleinen Maßstab vorhanden.
Kein Atommüll, kein Speicherproblem, keine Netzprobleme, keine Kapazitätshindernisse (Es gehen die Lichter aus-Szenarien), kein Finanzierungsproblem, keine Nachhaltigkeits-Risiken, Null laufende Kosten (mit der Ausnahme von Wartung) – also keine Verbrauchskosten, keine Abhängigkeit von Großindustrie usw.
Gleichzeitig Entwicklungsschübe in den Ländern der 3., 4., 5. Welt, Bildung, …

77 Minuten filmische Dokumentation.
Bitte machen Sie sich selbst ein Bild.

(als link: http://videos.arte.tv/de/videos/die_4_revolution-3863244.html)

Was dem entgegensteht und -wirkt? – Die Energielobby, deren Gewinne sich auflösen.

Für mich ein Film, der sich einreihen kann in die Liste von …

  • The Corporation
  • The Yesmen fix the world (Die Yes Men reparieren die Welt)
  • Rhythm is it!
  • Eine unbequeme Wahrheit (der Film von Al Gore)

Team – was ist das?

Vielleicht kennen Sie die (eher) zynische ‚Übersetzung‘ von TEAM. Sie lautet: Toll Ein Anderer Macht’s.

In meiner beruflichen Praxis bewährt sich der Definitionsvorschlag von Ed Schein. Auf die (Forschungs-) Frage, was ein Team (deutsch: Mannschaft, selbstverständlich auch Frauschaft) ausmacht, definiert, kreiert oder eben ist, nennt Schein zwei Elemente:

  • Aufgabenbezogenheit
  • wechselseitige Hilfe

Das Element Aufgabenbezogenheit verstehe ich so, dass Menschen arbeitsteilig Aufgaben ab-/ bearbeiten und gleichzeitig wissen, dass sie einen Beitrag zum sinnvollen und sinnhaften Gelingen des Ganzen leisten.
Die allein genügt nicht. Ein Entwicklungs-Ingenieur (‚Der‘ geniale Daniel Düsentrieb in seinem einsamen Kämmerchen) ist noch kein Teil eines Teams. Erst im Erleben des wechselseitigen Helfens, natürlich auch der Abhängigkeit, im (gemeinsam geteilten) Alltag, bei dem der eigene Beitrag im Zusammenwirken mit den Beiträgen der Anderen nur (!) gelingt, weil sich alle Akteure stets wohlwollend und eben helfend begegnen, entsteht ein Team. (Der Verweis auf Mannschafts-Sportarten als Beispiel ist nun schon fast banal.)

Der Umkehrschluss kann dramatisch sein: Wenn Ihre Organisation so aufgestellt, strukturiert und von den Prozessabläufen so organisiert ist, dass entweder eine gemeinsame Aufgabe nicht gesehen wird oder das Erleben wechselseitiger Hilfe nicht stattfindet, dann können Sie über Team-Entwicklungsmassnahmen sinnieren, Workshops durchführen, moralische Appelle kommunizieren, … die Realität des Alltags wird für Ihre KollegInnen oder Mitarbeitenden stets ’stärker‘ sein als alle Postulate.

Gleichwohl sind solche Problemstellungen bearbeitbar … mit Organisationsentwicklung!


„7 Akupunkturpunkte zur Überwindung der Krise des Kapitalismus“ von Otto Scharmer jetzt auch auf Deutsch

In kurzer, knapper und verdichteter Form liegt meines Wissens erstmals  in deutscher Sprache das vor, was Otto Scharmer die „7 Akupunkturpunkte zur Überwindung der Krise des Kapitalismus“ nennt.

Über die Webseite zur Masterclass-Veranstaltung am 23.06.2010 in Frankfurt der Bertelsmann-Stiftung (im Rahmen der Leadership-Series)  ist der Auszug aus der Zeitschrift „info 3 – Ausgabe 05/10, Anthroposophie im Dialog“ abzurufen.

Von diesen 7 Akupunkturpunkten erhofft sich Scharmer die „Aktivierung“ eines „grundlegenden sozialen Wandels“ (ebd., S. 12). Und der ist notwendig‘, weil wir uns in einer „Krise des Denkens“ befinden, so seine Diagnose.

Nehmen Sie anregende Gedanken und Weiter-Denken als meinen Wunsch für Sie mit auf den (Lese-) Weg.


Gelingende Veränderungskommunikation – Prinzipien

Von Luke McBain erhielt ich den wertvollen Hinweise auf ein Buch, welches (natürlich mit Hintergrund-Infos, begründet usw.) aus der Praxis für die Praxis Tipps gibt, „Wie erfolgreiche Veränderungskommunikation wirklich funktioniert?!“.

Und dank seines blogrolls gibt es auch gleich noch eine Besprechung auf changekomm-blog dazu.


„Führen von der Zukunft her“

Die Bertelsmann Stiftung hat eine neue Reihe zur Führung aufgesetzt, die Leadership Series. „Führen von der Zukunft her“, das ist der Ansatz, den Otto Scharmer  neu entwickelt hat und mit viel Energie auch schon international realisiert. Ich nahm am 23. Juni am Workshop „Theorie U“ mit Otto Scharmer vom MIT in Frankfurt am Main teil.
Als erste Veranstaltung der Serie wurde „der“ neue und zukunftsweisende Ansatz der Organisationsentwicklung vorgestellt. Ein ganz neuer Denkansatz, der im Tun viele bekannte Methoden neu kombiniert und anwendet. Die „Theorie U“ verspricht, durch das Ablösen der alten Denkmuster Neues, Innovatives entstehen zu lassen.
Wie heißt es so schön: „Eine Definition von Wahnsinn ist, immer wieder dasselbe zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten. (Albert Einstein)“.

Sie wollen sich selbst einen Eindruck von den Inhalten der Master Class verschaffen? Folgen Sie diesem link oder Sie sprechen mich einfach direkt dazu an: jochen.haeussermann-schuler (at) gmx.de

Apropos, die nächste Veranstaltung wird am 14. & 15. Oktober in Berlin mit einem der Altmeister der Zunft stattfinden: Ed Schein, ebenfalls vom MIT.

Und wenn Sie in deutscher Sprache nachlesen möchten, was Otto Scharmer in Kurzform zu sagen hat: hier ein Einblick in die „7 Akupunkturpunkte“ zur Überwindung der „Krise des Denkens“ und für einen sozialen Wandel.


Visionäres Wirtschaften

Beide Binsenweisheiten gelten:

Es ist nicht alles Geld.

Ohne Geld ist alles nichts.

Ein positiver Aspekt des Platzens der Spekulationsblase und dann leider der Wirtschaftskrise ist, dass dieser Bereich des sozialen Handelns viel stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit gerückt ist. Vieles war schon lange gedacht, allein es wurde nur in akademischen Kreisen richtig wahrgenommen. Seit der Wirtschaftskrise berichten breite Kreise der Medien (zumindest die den Bildungsbürgerschichten nahe stehenden – öffentlich-rechtlichen) viel stärker und weit differenzierter sowie kompetenter über Wirtschaftsthemen.

Gleich drei parallel laufende Entwicklungen seien hier nur kurz genannt:

  1. der ethische Charakter von wirtschaftlichem Handeln (als Teil des sozialen Handelns)  – hier möchte ich auf den sehr hörenswerten Beitrag von heute in SWR 2 Wissen verweisen: „Mit gutem Gewissen Manager werden
    (auch zum Nachlesen),
  2. die Idee von Wirtschaften ohne Zinsen (bzw. mit Kommentar) – mit dem Praxisbeispiel ‚Chiemgauer‘ ,
  3. natürlich die Idee des bedingungslosen Grundeinkommens von Prof. Götz Werner.

Zum Wesen der Verschwörungstheorie

Das Wesen der Verschwörungstheorie ist, dass sie nicht widerlegt werden kann.

Die kommunikative Bedeutung habe ich in meinem anderen blog dargelegt.

Die Bedeutung für die Organisationsentwicklung reicht noch in eine andere Richtung: Setzen Sie einer Meinungsäußerung, welche verschwörungstheoretische Züge aufweist, nichts entgegen, so gewinnt diese Deutung der (konstruierten) Wirklichkeit womöglich in Ihrer Organisation an Bedeutung.

Wie Sie das „rein technisch“ tun/ lösen, ist hier beschrieben (Die Stichworte dazu lauten: Offenlegen und erlauben).

Aus organisationsentwicklerischer Perspektive ist es unumgänglich, für die Kompliziertheit der Welt auch noch andere Deutungen anzubieten und somit über diese andere Deutung Anschlusskommunikation zu ermöglichen.

Ein Beispiel: ‚Diese Fusion dient nur dazu, Kosten zu sparen – auf dem Rücken der Mitarbeiterschaft.‘
Setzen Sie hier nichts dazu und dagegen, also Ihre eigene Erklärung für Ihr Handeln, so wird diese Verschwörungstheorie als alleinige Erklärung für die Fusion in der Organisation die Gerüchteküche anheizen.
Leider wird es noch etwas komplizierter. Denn bis hierhin könnten Sie ja sagen: banale Erkenntnis. Für Sie unangenehm wird die Entwicklung, wenn Sie zwar ein mal erklärt haben, aus welchen anderen Gründen die Fusion erfolgt (etwa zur Sicherung der Kompetenz im Unternehmen und auf dem Markt; wiederum zur Sicherung der Arbeitsplätze und weil hier Zukunftsfragen bearbeitet werden (Langfriststrategie)). Sobald Sie aber bemerken, dass Ihre Deutung nicht diejenige ist, welche in der Organisation gehört und auf den Fluren diskutiert wird (sondern die verschwörungstheoretische), dann sind Sie dazu gezwungen, erneut und erneut und immer wieder Ihre Botschaften zu erzählen. Das Ganze mit dem Pathos und Unterton echter Betroffenheit (, dass Sie sich hier in Ihrem höchsten Gut, Ihrer Glaubwürdigkeit (!), angegriffen sehen). Nur dann, wenn Sie durchdringen, Ihre Lesart, Ihre Deutung des Handelns wahrgenommen und geglaubt wird, dann erst können Sie in Ihren Bemühungen nachlassen.

Wie Sie das konkret lösen können (, weil Sie ja ‚keine Zeit‘ haben, ständig nur in Besprechungen zu sitzen und bereits getroffenen Entscheidungen zu vermitteln): etwa mit technischen Hilfsmitteln wie blogs in Intranet – Das jüngste Gerücht.