Systemische Organisationsentwicklung


Das Seerosen-Modell zur Organisationskultur

Für die Analyse einer Organisationskultur eignet sich das Seerosen-Modell von Edgar H. Schein.

Schein differenziert in 3 Ebenen.

  1. Auf der obersten Ebene – dem auf der See-Oberfläche schwimmenden Teil der Seerose – befinden sich die Artefakte – nach außen hin sichtbares Verhalten (Presseveröffentlichungen), Organisationsstrukturen (Organigramm) und Prozesse.
  2. Auf der verbindenden Ebene – dem Stiel der Pflanze – finden sich propagierte Werte und Normen einer Organisation (Leitbild, Zielsystem, Führungsleitlinien).
  3. Auf der dritten und untersten Ebene – dem Wurzelwerk der Seerose – finden sich verborgene Grundannahmen und Überzeugungen, welche (zumindest) implizit in einer Organisation wirken.

Mir erschließt sich diese letzte und defintiv wichtigste Ebene darüber, dass hier auch von den „Deals“ gesprochen werden kann. Dies beschreibt die Geschäftsbedingungen, unter und zu denen Mitarbeitende zum Zeitpunkt ihres jeweiligen und individuellen Eintritts in eine Organisation (!!!) zugestimmt haben, sich an diesem Ort zu engagieren.

Die Herausforderungen liegen auf der Hand. Die Umwelt einer Organisation hat sich (in der Regel) weiter entwickelt, für MAs gelten immer noch und auch weiterhin die Deals, zu denen sie ins Unternehmen eingetreten sind.

Das ist das Wertvolle und Anschauliche an dem Bild, welches uns Ed Schein gegeben hat.

Was tun?

  • Neue Deals aushandeln – mit jeder und jedem Einzelnen – und zwar als echte Zielvereinbarung auf Augenhöhe – niemals als Zielvorgabe!
  • Gemeinsam überlegen, wie der „Pflanzkübel“ – um das Bild zu erweitern -, in dem die Wurzeln verankert sind, behutsam und achtsam versetzt werden kann; etwa in einen ganz anderen „Teich“.
    • Bsp.: In Einrichtungen etwa der Sozialen Hilfe hat die Umwelt – also der Kostenträger – seit Jahren das Prinzip der Kostenerstattung durch (inzwischen) das Prinzip freier Wettbewerb, Markt und Kostensenkung verändert. – Was sind Mitarbeitende bereit und in der Lage, an Beitrag zu leisten?

und ganz konkret:

    • Welche Wurzeln bin ich bereit abzuschneiden? (‚Familie‘, professionelles Selbstverständnis, professionelle Gemeinschaft/ Community, KollegInnen/ Team, absenkbare Qualitätsansprüche, Vereinbarungen zur Arbeitszeit u.v.a.m.)
    • Welche sollen neu wachsen? (vgl. oben)

Ein Bild finden Sie hier:

Seerose_Ed-Schein [Kompatibilitätsmodus]

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Team – was ist das?

Vielleicht kennen Sie die (eher) zynische ‚Übersetzung‘ von TEAM. Sie lautet: Toll Ein Anderer Macht’s.

In meiner beruflichen Praxis bewährt sich der Definitionsvorschlag von Ed Schein. Auf die (Forschungs-) Frage, was ein Team (deutsch: Mannschaft, selbstverständlich auch Frauschaft) ausmacht, definiert, kreiert oder eben ist, nennt Schein zwei Elemente:

  • Aufgabenbezogenheit
  • wechselseitige Hilfe

Das Element Aufgabenbezogenheit verstehe ich so, dass Menschen arbeitsteilig Aufgaben ab-/ bearbeiten und gleichzeitig wissen, dass sie einen Beitrag zum sinnvollen und sinnhaften Gelingen des Ganzen leisten.
Die allein genügt nicht. Ein Entwicklungs-Ingenieur (‚Der‘ geniale Daniel Düsentrieb in seinem einsamen Kämmerchen) ist noch kein Teil eines Teams. Erst im Erleben des wechselseitigen Helfens, natürlich auch der Abhängigkeit, im (gemeinsam geteilten) Alltag, bei dem der eigene Beitrag im Zusammenwirken mit den Beiträgen der Anderen nur (!) gelingt, weil sich alle Akteure stets wohlwollend und eben helfend begegnen, entsteht ein Team. (Der Verweis auf Mannschafts-Sportarten als Beispiel ist nun schon fast banal.)

Der Umkehrschluss kann dramatisch sein: Wenn Ihre Organisation so aufgestellt, strukturiert und von den Prozessabläufen so organisiert ist, dass entweder eine gemeinsame Aufgabe nicht gesehen wird oder das Erleben wechselseitiger Hilfe nicht stattfindet, dann können Sie über Team-Entwicklungsmassnahmen sinnieren, Workshops durchführen, moralische Appelle kommunizieren, … die Realität des Alltags wird für Ihre KollegInnen oder Mitarbeitenden stets ’stärker‘ sein als alle Postulate.

Gleichwohl sind solche Problemstellungen bearbeitbar … mit Organisationsentwicklung!