Systemische Organisationsentwicklung


Triadische Fragen

Triadische Fragen fragen nach Vermutungen von (impliziten) Gedanken eines Dritten über die Kommunikation zweier anderer und bringen diese in Dialog.

  • Was denkt Ihr Vorgesetzter darüber, wie zwei Kunden über den Betrieb reden?

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]


Zukunftsfragen

Zukunftsfragen ziehen die Zukunftsperspektive in die Gegenwart herein.

  • Wie wird sich das Phänomen in zwei Jahren entwickelt haben und wodurch?
  • Was wird geschehen, wenn nichts geschieht bzw. Sie nicht handeln?

[Quellenangabe: vgl. Systemische Fragen]


Fragen zur Anregung der eigenen Einsatzbereitschaft und Wirkkraft

(Die Überschrift sagt alles.)

  • Wann wird die erste Veränderung bemerkt werden? Und von wem? Und von wem zuerst?
  • Was können Sie in Ihrer Rolle zur Veränderung der Situation beitragen?
  • Was können Sie sonst noch tun, wenn Sie diese Möglichkeit haben?
  • Was kann Sie abhalten, etwas zu tun?
  • Was müssen Sie tun, damit es tatsächlich nicht klappt?

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]


Fragen nach relevanten Personen und Fakten

Diese Frage ist wichtig, um das für eine Fragestellung / Zielvorstellung relevante Netz zu erfassen.

  • Ist das beabsichtigte Ziel von den vorhandenen Personen zu erreichen und wer ist noch einzubeziehen oder in seinem Agieren zu berücksichtigen?
  • Welche Fakten sind systemisch mit zu berücksichtigen?

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]


Fragen nach Bildern und Metaphern

Hier geht es um die kreative analoge Umsetzung von geformter Sprache in ein Bild.

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte und eröffnet dadurch neue kreative Zugangswege.

  • Welches Bild drängt sich Ihnen für die vorliegende Situation auf?
  • Mit welcher Geschichte lässt sich der Zustand am besten beschreiben oder umschreiben?
  • Kennen Sie Märchen? – Welches fällt Ihnen hierzu sofort ein?

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]


Unterschiedsfragen

Unterschiedsfragen fragen (logisch!) Unterschiede ab und bezwecken damit Informationsgewinn und Ausbildung von Differenzierungen, z.B.:

  • Was ist der Unterschied im Vorgehen von Abteilung A und B?
  • Was ist der Unterschied zwischen Problemzustand und Zielzustand?

[Quellenangaben: vgl. Systemische Fragen]


Hypothetische Fragen

Hypothetische Fragen forschen nach kreativen Hypothesen und beginnen standardmäßig mit:

  • Angenommen, Sie könnten völlig frei entscheiden und handeln – was würde Sie tun?
  • Angenommen, Sie fangen es morgen ganz anders an …
  • Angenommen, Sie wenden das an, was Sie in einem anderen Fall gemacht haben, auf diesen Fall an …
  • Angenommen, Sie tauschen die jeweiligen Vorgehensweisen einmal, was ist dann anders?
  • Angenommen, Sie stellen das Problemverhalten bewusst her, wie machen Sie das?
  • Angenommen, Sie könnten völlig frei entscheiden und handeln – was würde Sie tun?

Desweiteren lassen sich differenzieren:

Hypothetische Fragen auf Basis rekursiver Beschreibungen:

  • Angenommen, es wäre existenziell, dass Sie mit Ihren Kollegen optimal zusammenarbeiten – was wäre Ihr persönlicher Beitrag?

Futur II-Fragen:

  • Angenommen, Sie sind zwei Jahre weiter und die Ziele sind schon erreicht – woran werden Sie sich dann erinnern?

Verschlimmerungsfragen:

  • Angenommen, wir wollten die Situation noch unerträglicher machen – was müssten wir konkret tun?

[Quellenangaben unter: Systemische Fragen]


„Organisationstheorien als Grundlage für Lernende Organisationen“

Seit Jahren und Jahrzehnten sind wissenschaftliche Erkenntnisse über das Gelingen von Wandlungs- und Transformationsprozessen bekannt. Beachtet werden sie bei den vielen Change Management (CM)-Vorhaben unserer Tage (so meine Wahrnehmung) immer noch eher selten – zumindest in ihrer komplexen Gesamtheit.

Wie CM gelingen kann, ist in einer älteren Examensarbeit, die einen ganz wunderbaren Überblick bietet, ausgeführt:

Organisationstheorien als Grundlage für Lernende Organisationen“ von Gerald Lembke (1995/96).

So alt und dennoch lesenswert? Ja. Und zwar, weil hier folgendes erläutert ist:

Der Zusammenhang zwischen individueller Erkenntnis,

der arbeitsorganisatorischen Aufbau-und Ablaufstruktur von Organisationen (Unternehmen) und

wie deren Entwicklung nur im Zusammenspiel gelingen kann.

Ich finde gut und verständlich geschrieben. Herzlichen Dank an Gerald Lembke und vordenker.de.


Fragen nach Erklärungsversuchen für eine Problemsituation

Bei dieser Fragetechnik sind Erklärungen zu finden, um sie in ihrer Relativität durch andere zu erweitern.

Beispiele:

  • Wie erklären Sie sich das Phänomen?
  • Wie erklärt es sich der Kollege oder die Kollegin?
  • Wie erklärt es sich die Konkurrenz?

[Quellenangaben wie immer unter Systemische Fragen]


Sozialprozess-Optimierung

(… oder über die Einführung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement – BGM.
Aber zunächst: vom Allgemeinen zum Speziellen:)

Unternehmen, die ich begleite, geben viel Geld aus für ihre Produktionsprozess-Optimierungen.

Das ist sinnvoll, weil hier mit eindeutigen Ursache-Wirkungs-Ketten ein klarer Erfolg der Anstrengungen geprüft, entworfen, geplant, umgesetzt und auch nachgewiesen werden kann.

Ein (zumindest gedanklich) weniger bis unbeackertes Feld ist die Sozialprozess-Optimierung.

Zwar werden Erfahrungen anerkannt, dass etwa die aufbau- und ablauforganisatorischen Prozesse und Strukturen, die damit einhergehenden Regeln und Regelungen großen Einfluss auf das je individuelle Verhalten von Mitarbeitenden jedweder Hierarchieebene haben, aber potentielle Optimierungen auf diesem Handlungsfeld werden weniger gern angegangen.

Das ist auch verständlich, wenn man weiß, dass soziale Systeme – im Gegensatz zu technischen Systemen – das Prinzip Versuch und Irrtum bzw. das Prinzip Test und Wiederholung (fast) nicht tolerieren.

Mir drängt sich hier der Vergleich mit einem (landwirtschaftlichen) Freiland-Versuch auf. Einen solchen können Sie niemals exakt wiederholen. Alleine klimatische Bedingungen, Sonnenscheindauer, Beschattung, Bestäubung durch Insekten etc. pp. können Sie angesichts der Vielfalt der Variablen niemals exakt wiederholen.

Vor derselben Herausforderung stehen Sie in der Umgestaltung, Steuerung und Veränderung sozialer Konstrukte wie Unternehmen oder eben Organisationen allgemein. Jede Handlung (und Unterlassung) wirkt und lässt sich nicht testen. Damit bleiben Ihnen nur

  • Plausibilität und
  • Wahrscheinlichkeit

für die (hoffentlich) gezielten / zielgerichteten Interventionen.

Wenn dann noch hinzu kommt, dass diese, Ihre Interventionen, womöglich nicht linear-mono-kausal wirken werden, sondern stets ein Gemengelage multivariater Faktoren vorliegt, lässt diese Herausforderung Viele zurück schrecken.

Ein Beispiel:

Die Idee beim Kunden lautete: wir wollen etwas für unsere Mitarbeitenden tun. Und zwar dagegen, dass wir so viele Krankheitstage haben, weil uns die Leute mit Rückenbeschwerden ausfallen.

Also müssen wir Rückentrainings anbieten. Und ein Sport-Raum soll auf dem Werksgelände geschaffen werden.

Damit sind wir dann sogar in der Prävention tätig und kurieren nicht nur die Symptome.
Aber woher kommen denn die Überlastungen, die Auslöser sind? –

Klar, ergonomische Fragen. Dann auch …
aus der Unvereinbarkeit von Familie und Beruf,
aus der zunehmenden Arbeitsdichte,
aus dem wenig konstruktiven Umgang in generationen-gemischten Teams. …

Also bauen wir eine eigene Kindertagesstätte, siedeln ein Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) an und bauen noch eine Werkskantine.

Aber damit das dann alles genutzt werden kann, müssen die Arbeitszeit-/ Schicht-Modelle verändert werden. Dann sollte im MVZ auch ein Kinderarzt sitzen, ….

Das Beispiel zeigt, dass hier ‚aus einer Mücke ein Elefant‘ wird.

Wie lässt sich das vermeiden? – Nur durch gezielte, klare Kommunikation. Und damit die Kommunikation nicht floppt, muss vorher das zugrunde liegende Denken eben auch wohl überlegt sein.

Streng nach dem Motto: Kommunikations-Flops sind Denk-Flops!

Und dann wird eben (erst mal) nur ein Thema angegangen. Dies aber beharrlich und in seiner Ernsthaftigkeit auch ganz konkret im Arbeitsalltag spür- und erlebbar. Dann taucht eben die Frage nach den gesund erhaltenden Massnahmen in jeder Besprechung des Leitungsteams auf. Dann werden Statistiken über Krankheitsfälle (mit Ausnahme Langzeit-Kranke) quartalsweise berichtet und mit Massnahme-Plänen hinterlegt. Dann findet eine betriebliche Eingliederung gezielt statt. Dann ist das Thema ‚Stimmung im Team‘ auf der Sitzungs-Agenda, ja dann tauchen auch immer wieder Unternehmens-Publikationen zu den Themen ‚Beschäftigungsfähigkeit sichern‘, ‚Fachkräfte halten‘ oder ‚Mitarbeitendengewinnung im ländlichen Raum‘ auf.

Solche (hier holzschnittartig skizzierten) Prozesse zur Sicherung der Lebens- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen professionell zu gestalten, dazu braucht es Kraft, Anstrengung, Grips und auch das notwendige, kleine Quentchen Glück.
Diese Art der

  • Sozialprozess-Optimierung (!)

nenne ich professionelle Organisationsentwicklung, die es wert ist, noch viel durchdachter und eben

  • plausibel und wahrscheinlich

ihren Beitrag zu Wertschöpfung und strategischer Sicherung des Unternehmenserfolges zu leisten.

Denn der Umkehrschluss lautet nicht, dass ansonsten ‚alles den Bach runtergeht‘. Der Umkehrschluss lautet, dass Sie (als Führungskraft, als Fürsprecher für Ihre Organisation) Ihr wichtigstes Gut – nämlich Ihre persönliche Glaubwürdigkeit – auf Spiel setzen, im schlimmsten Fall verlieren, und in Konsequenz für Ihr Unternehmen/ Ihre Organisation wirkungslos sind.