Systemische Organisationsentwicklung

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Haltungen bei systemischen Fragen (Vertiefung)

Ich erkläre mir das Faszinosum systemischen Denkens und seiner Anwendung z.B. eben bei systemischen Fragen gerne mit Leitsätzen.

Die Lösung ist das Problem.
(Paul Watzlawick?)

oder

Wofür war das Problem eine Lösung?
(mz witten – x-organisationen/ Steve de Shazer? – ich weiß es einfach nicht mehr)

Dies weist für mich darauf hin, dass in der Vergangenheit gefundene Lösungen (bis gerade eben) nützlich waren und nur jetzt dysfunktional geworden sind. Mit diesem mentalen Modell erledigt sich dann aber:

  • Wer ist schuld?
  • Was ist Ursache, was Wirkung?
  • Was ist richtig, was falsch?

Es erledigt sich ein Denken in linearen Kausalzusammenhängen.
Im Bild: → → →

Systemisch-konstruktivistische Herangehensweise zeichnet sich durch zirkuläres Denken aus:

  • Was ist nützlich?
  • Was ist hilfreich?
  • Welche Interaktionen bzw. Interaktionsmuster sind problematisch?

Im Bild: (wie ein Kreis; oder sequentiell die ‚Bewegungen‘) → ↓ ← ↑

Und das hier ist keine graue Theorie. Mit Stiften und Flipchart ‚bewaffnet‘, arbeite ich genau mit solchen Visualisierungen. Diese Visualisierungen wiederum helfen, die hinter unlösbar scheinenden Problemen steckenden mentale Modelle aufzudecken und Einflussmöglichkeiten zu (er-) finden. – Nichts anderes als das, was systemische Fragen auf verbaler Ebene anregen.

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Perspektivische Fragen

Bei perspektivischen Fragen werden

  1. Einschätzungen zu verschiedenen Zeitpunkten,
  2. von unterschiedlichen Personen,
  3. je nach unterschiedlichen Situationen und Kontexten

abgefragt, um diese zu erweitern und daraus neue Ideen zu beziehen.

Beispiele:

  • Wie wurde mit der Situation umgegangen, als das Problem noch nicht bestand?
  • Wie wird das Problem in zwei Jahren gesehen?
  • Wie sieht es aus der Perspektive der Lieferanten, Kunden, der Mitarbeiter verschiedener Abteilungen aus?
  • Wie sieht das Ganze von außen betrachtet aus?

Beispielfragen nach Ausnahmen:

  • Wann hatten Sie das letzte Mal Spaß bei der Arbeit? Wann ging es Ihnen so richtig gut?
  • In welchem Kontext tritt das Phänomen nicht bzw. anders auf?

[Vgl. zum weiteren Kontext bitte auch: Systemische Fragen]

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Zum Wesen der Verschwörungstheorie

Das Wesen der Verschwörungstheorie ist, dass sie nicht widerlegt werden kann.

Die kommunikative Bedeutung habe ich in meinem anderen blog dargelegt.

Die Bedeutung für die Organisationsentwicklung reicht noch in eine andere Richtung: Setzen Sie einer Meinungsäußerung, welche verschwörungstheoretische Züge aufweist, nichts entgegen, so gewinnt diese Deutung der (konstruierten) Wirklichkeit womöglich in Ihrer Organisation an Bedeutung.

Wie Sie das „rein technisch“ tun/ lösen, ist hier beschrieben (Die Stichworte dazu lauten: Offenlegen und erlauben).

Aus organisationsentwicklerischer Perspektive ist es unumgänglich, für die Kompliziertheit der Welt auch noch andere Deutungen anzubieten und somit über diese andere Deutung Anschlusskommunikation zu ermöglichen.

Ein Beispiel: ‚Diese Fusion dient nur dazu, Kosten zu sparen – auf dem Rücken der Mitarbeiterschaft.‘
Setzen Sie hier nichts dazu und dagegen, also Ihre eigene Erklärung für Ihr Handeln, so wird diese Verschwörungstheorie als alleinige Erklärung für die Fusion in der Organisation die Gerüchteküche anheizen.
Leider wird es noch etwas komplizierter. Denn bis hierhin könnten Sie ja sagen: banale Erkenntnis. Für Sie unangenehm wird die Entwicklung, wenn Sie zwar ein mal erklärt haben, aus welchen anderen Gründen die Fusion erfolgt (etwa zur Sicherung der Kompetenz im Unternehmen und auf dem Markt; wiederum zur Sicherung der Arbeitsplätze und weil hier Zukunftsfragen bearbeitet werden (Langfriststrategie)). Sobald Sie aber bemerken, dass Ihre Deutung nicht diejenige ist, welche in der Organisation gehört und auf den Fluren diskutiert wird (sondern die verschwörungstheoretische), dann sind Sie dazu gezwungen, erneut und erneut und immer wieder Ihre Botschaften zu erzählen. Das Ganze mit dem Pathos und Unterton echter Betroffenheit (, dass Sie sich hier in Ihrem höchsten Gut, Ihrer Glaubwürdigkeit (!), angegriffen sehen). Nur dann, wenn Sie durchdringen, Ihre Lesart, Ihre Deutung des Handelns wahrgenommen und geglaubt wird, dann erst können Sie in Ihren Bemühungen nachlassen.

Wie Sie das konkret lösen können (, weil Sie ja ‚keine Zeit‘ haben, ständig nur in Besprechungen zu sitzen und bereits getroffenen Entscheidungen zu vermitteln): etwa mit technischen Hilfsmitteln wie blogs in Intranet – Das jüngste Gerücht.

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Organisationskultur – eine erste Annäherung

  • Im ersten Abschnitt dieses (kurzen) Artikels werden Verweise auf Defintionen und Hintergrund-Konzepte gegeben.
  • Im zweiten Abschnitt wird deutlich gemacht, mit welchem theoretischen Handwerkszeug praktische Organisationsveränderungen gelingen. 

Wer sich mit den vielfältigen und in ihrem Kontext jeweils auch sehr nützlichen Konzepte von Organisationskultur vertraut machen will, dem seien zur Einführung folgende Artikel empfohlen:

  1. Da sich Organisationskultur aus zwei Begriffe zusammen setzt, sei einmal auf ein m.E. nützliches Verständnis von Organisation verwiesen,
  2. zum anderen der Kulturbegriff betrachtet.
  3. Gleichfalls finden Sie eine sehr kurze, aber übersichtliche und ausreichende Zusammenstellung von Definitionen und Hintergründe unter Organisationskultur.

 

Wer sich für das Thema Organisationskultur allerdings nicht nur im akademischen Kontext interessiert, sondern im wesentlichen deswegen, weil Theorie immer praktisch sein sollte, dem wird der letzte Dreh in der Argumentation gefallen.
(Dieser Gedankengang findet sich auch anhand von Beispielen sehr schön bei Berner, umsetzungsberatung.de ausgeführt.)

  • Wenn man stark verkürzt annimmt, dass ‚die Organisationskultur‘ all das ‚ist‘, „wie wir das hier machen“ (frei nach Bright und Parkin, 1997), dann gelingt im ersten Schritt vielleicht eine Beschreibung.
  • Weil jedwedes Verhalten

So machen wir das hier 

  •  in einer Organisation aber immer ’sinnvoll‘ ist, muss man im zweiten Schritt – der Analyse – verstehen, warum es sinnvoll ist.
  • Dann kann man im dritten Schritt überlegen und neue Konzepte entwickeln, wie das gezeigte (und vielleicht als unnütz oder dysfunktional beschriebene Verhalten) verändert werden kann … und zwar auch konkret mit welchen zielgenauen Instruktionen und Impulsen.  

Hilfreich sind dabei unter anderem folgende Fragen:

  • Welchem höheren Ziel haben wir uns alle gemeinsam verschrieben?
    • Die Frage nach der Mission: Wieso wird die Welt besser, weil es uns gibt?
    • Die Frage nach der Vision: Wieso wird die Welt noch besser, wenn wir ab jetzt etwas in ganz anderer Art und Weise erledigen?
  • Was wollen wir ändern, um das neu gewünschte Verhalten zu stützen?
  • Was müssen wir abschaffen bzw. ändern, damit das alte Verhalten nicht weiter befördert wird?
  • Welches alte Verhalten soll im Alltag wie ‚unmöglich‘ gemacht werden?
  • Passen unsere gemeinsamen und individuellen ‚Belohnungssysteme‘?

(Vertiefende Ausführungen folgen)

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Objektivität, Relativität, Steuerung

Selbstverständlich gibt es objektive Realitäten. Genauso selbstverständlich gilt dies nicht für soziale Realitäten. Warum? Hierzu ein kleines Experiment.