Sozialprozess-Optimierung
(… oder über die Einführung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement – BGM.
Aber zunächst: vom Allgemeinen zum Speziellen:)
Unternehmen, die ich begleite, geben viel Geld aus für ihre Produktionsprozess-Optimierungen.
Das ist sinnvoll, weil hier mit eindeutigen Ursache-Wirkungs-Ketten ein klarer Erfolg der Anstrengungen geprüft, entworfen, geplant, umgesetzt und auch nachgewiesen werden kann.
Ein (zumindest gedanklich) weniger bis unbeackertes Feld ist die Sozialprozess-Optimierung.
Zwar werden Erfahrungen anerkannt, dass etwa die aufbau- und ablauforganisatorischen Prozesse und Strukturen, die damit einhergehenden Regeln und Regelungen großen Einfluss auf das je individuelle Verhalten von Mitarbeitenden jedweder Hierarchieebene haben, aber potentielle Optimierungen auf diesem Handlungsfeld werden weniger gern angegangen.
Das ist auch verständlich, wenn man weiß, dass soziale Systeme – im Gegensatz zu technischen Systemen – das Prinzip Versuch und Irrtum bzw. das Prinzip Test und Wiederholung (fast) nicht tolerieren.
Mir drängt sich hier der Vergleich mit einem (landwirtschaftlichen) Freiland-Versuch auf. Einen solchen können Sie niemals exakt wiederholen. Alleine klimatische Bedingungen, Sonnenscheindauer, Beschattung, Bestäubung durch Insekten etc. pp. können Sie angesichts der Vielfalt der Variablen niemals exakt wiederholen.
Vor derselben Herausforderung stehen Sie in der Umgestaltung, Steuerung und Veränderung sozialer Konstrukte wie Unternehmen oder eben Organisationen allgemein. Jede Handlung (und Unterlassung) wirkt und lässt sich nicht testen. Damit bleiben Ihnen nur
- Plausibilität und
- Wahrscheinlichkeit
für die (hoffentlich) gezielten / zielgerichteten Interventionen.
Wenn dann noch hinzu kommt, dass diese, Ihre Interventionen, womöglich nicht linear-mono-kausal wirken werden, sondern stets ein Gemengelage multivariater Faktoren vorliegt, lässt diese Herausforderung Viele zurück schrecken.
Ein Beispiel:
Die Idee beim Kunden lautete: wir wollen etwas für unsere Mitarbeitenden tun. Und zwar dagegen, dass wir so viele Krankheitstage haben, weil uns die Leute mit Rückenbeschwerden ausfallen.
Also müssen wir Rückentrainings anbieten. Und ein Sport-Raum soll auf dem Werksgelände geschaffen werden.
Damit sind wir dann sogar in der Prävention tätig und kurieren nicht nur die Symptome.
Aber woher kommen denn die Überlastungen, die Auslöser sind? –Klar, ergonomische Fragen. Dann auch …
aus der Unvereinbarkeit von Familie und Beruf,
aus der zunehmenden Arbeitsdichte,
aus dem wenig konstruktiven Umgang in generationen-gemischten Teams. …Also bauen wir eine eigene Kindertagesstätte, siedeln ein Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) an und bauen noch eine Werkskantine.
Aber damit das dann alles genutzt werden kann, müssen die Arbeitszeit-/ Schicht-Modelle verändert werden. Dann sollte im MVZ auch ein Kinderarzt sitzen, ….
Das Beispiel zeigt, dass hier ‚aus einer Mücke ein Elefant‘ wird.
Wie lässt sich das vermeiden? – Nur durch gezielte, klare Kommunikation. Und damit die Kommunikation nicht floppt, muss vorher das zugrunde liegende Denken eben auch wohl überlegt sein.
Streng nach dem Motto: Kommunikations-Flops sind Denk-Flops!
Und dann wird eben (erst mal) nur ein Thema angegangen. Dies aber beharrlich und in seiner Ernsthaftigkeit auch ganz konkret im Arbeitsalltag spür- und erlebbar. Dann taucht eben die Frage nach den gesund erhaltenden Massnahmen in jeder Besprechung des Leitungsteams auf. Dann werden Statistiken über Krankheitsfälle (mit Ausnahme Langzeit-Kranke) quartalsweise berichtet und mit Massnahme-Plänen hinterlegt. Dann findet eine betriebliche Eingliederung gezielt statt. Dann ist das Thema ‚Stimmung im Team‘ auf der Sitzungs-Agenda, ja dann tauchen auch immer wieder Unternehmens-Publikationen zu den Themen ‚Beschäftigungsfähigkeit sichern‘, ‚Fachkräfte halten‘ oder ‚Mitarbeitendengewinnung im ländlichen Raum‘ auf.
Solche (hier holzschnittartig skizzierten) Prozesse zur Sicherung der Lebens- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen professionell zu gestalten, dazu braucht es Kraft, Anstrengung, Grips und auch das notwendige, kleine Quentchen Glück.
Diese Art der
- Sozialprozess-Optimierung (!)
nenne ich professionelle Organisationsentwicklung, die es wert ist, noch viel durchdachter und eben
- plausibel und wahrscheinlich
ihren Beitrag zu Wertschöpfung und strategischer Sicherung des Unternehmenserfolges zu leisten.
Denn der Umkehrschluss lautet nicht, dass ansonsten ‚alles den Bach runtergeht‘. Der Umkehrschluss lautet, dass Sie (als Führungskraft, als Fürsprecher für Ihre Organisation) Ihr wichtigstes Gut – nämlich Ihre persönliche Glaubwürdigkeit – auf Spiel setzen, im schlimmsten Fall verlieren, und in Konsequenz für Ihr Unternehmen/ Ihre Organisation wirkungslos sind.
Das Seerosen-Modell zur Organisationskultur
Für die Analyse einer Organisationskultur eignet sich das Seerosen-Modell von Edgar H. Schein.
Schein differenziert in 3 Ebenen.
- Auf der obersten Ebene – dem auf der See-Oberfläche schwimmenden Teil der Seerose – befinden sich die Artefakte – nach außen hin sichtbares Verhalten (Presseveröffentlichungen), Organisationsstrukturen (Organigramm) und Prozesse.
- Auf der verbindenden Ebene – dem Stiel der Pflanze – finden sich propagierte Werte und Normen einer Organisation (Leitbild, Zielsystem, Führungsleitlinien).
- Auf der dritten und untersten Ebene – dem Wurzelwerk der Seerose – finden sich verborgene Grundannahmen und Überzeugungen, welche (zumindest) implizit in einer Organisation wirken.
Mir erschließt sich diese letzte und defintiv wichtigste Ebene darüber, dass hier auch von den „Deals“ gesprochen werden kann. Dies beschreibt die Geschäftsbedingungen, unter und zu denen Mitarbeitende zum Zeitpunkt ihres jeweiligen und individuellen Eintritts in eine Organisation (!!!) zugestimmt haben, sich an diesem Ort zu engagieren.
Die Herausforderungen liegen auf der Hand. Die Umwelt einer Organisation hat sich (in der Regel) weiter entwickelt, für MAs gelten immer noch und auch weiterhin die Deals, zu denen sie ins Unternehmen eingetreten sind.
Das ist das Wertvolle und Anschauliche an dem Bild, welches uns Ed Schein gegeben hat.
Was tun?
- Neue Deals aushandeln – mit jeder und jedem Einzelnen – und zwar als echte Zielvereinbarung auf Augenhöhe – niemals als Zielvorgabe!
- Gemeinsam überlegen, wie der „Pflanzkübel“ – um das Bild zu erweitern -, in dem die Wurzeln verankert sind, behutsam und achtsam versetzt werden kann; etwa in einen ganz anderen „Teich“.
- Bsp.: In Einrichtungen etwa der Sozialen Hilfe hat die Umwelt – also der Kostenträger – seit Jahren das Prinzip der Kostenerstattung durch (inzwischen) das Prinzip freier Wettbewerb, Markt und Kostensenkung verändert. – Was sind Mitarbeitende bereit und in der Lage, an Beitrag zu leisten?
und ganz konkret:
- Welche Wurzeln bin ich bereit abzuschneiden? (‚Familie‘, professionelles Selbstverständnis, professionelle Gemeinschaft/ Community, KollegInnen/ Team, absenkbare Qualitätsansprüche, Vereinbarungen zur Arbeitszeit u.v.a.m.)
- Welche sollen neu wachsen? (vgl. oben)
Ein Bild finden Sie hier:
Seerose_Ed-Schein [Kompatibilitätsmodus]
Eigenlogik des Stiftungswesens
Zufälle gibt es, die gibt es gar nicht. Beschäftigt mich doch (aus verschiedenen beruflichen Kontexten heraus) in den letzten Monaten immer mal wieder die Frage, …
- wie eigentlich Stiftungen funktionieren und
- warum sie an bestimmten Fragestellungen häufig scheitern (nachhaltige Lösungen zu schaffen).
Da flattert doch mit der (Schnecken-) Post die neue „Revue für postheroisches Management“ aus dem Carl-Auer Verlag ins Haus; Thema: ‚Zufälle‘ . Dort enthalten: ein höchst lesenswerter Artikel von Eva Ludwig-Glück zu Stiftungen (s.116-123).
Mein Versuch, die verschiedensten Erkenntnisse zu fassen, mündet dann in nachfolgende Form: Eigenlogik-Stiftungswesen
Quer gedacht in Baden-Württemberg – zu|gänglich – stell dir vor, es ist Demokratie und jeder macht mit
Am 26. und 27. März 2010 fand die dritte quergedacht-Veranstaltung statt. Der genaue Titel lautete:
Diese Kooperationsveranstaltung mit der Zeppelin University, Friedrichshafen, führte (für mich) zu interessanten und v. a. konkreten Ergebnissen.
Dabei war und ist wichtig, verschiedene Dimensionen analytisch zu differenzieren:
- Lokalität (Gemeinde – Land – Bund)
- Systemverständnis – oder das Prinzip:
Rückkopplung – wie versichert sich das System sich selbst rück, dass Operationen stattfanden?- Input – Themen definieren
- Verarbeitung – Ideen entwickeln und austauschen, Lösungen (er-) finden, Mehrheiten organisieren, umsetzbare Beschlüsse (demokratisch legitimiert) fassen
- Output – Öffentlichkeit herstellen, um neue Themen zu definieren (den Prozess/ die Teilhabe (jeder macht mit) am Laufen zu halten)
Hier meine Stichworte zu den (meinen) Ergebnissen:
(die Aufbereitung und die wechselseitigen Bezüge folgen vielleicht – irgendwann später)
- Die lokale Ebene (Gemeinde/ Quartier) ist der Dreh- und Angelpunkt aller (Veränderungs-)Ansätze
- (schnelle) Selbstwirksamkeit ist das Prinzip für Interesse und Beteiligungsmotivation schlechthin
- kommunaler Bürgerhaushalt ist (im Moment) das Mittel der Wahl, diese je individuelle, persönliche Relevanz herzustellen
- Beteiligung themenbezogen (und damit auch episodisch) nach dem Prinzip Schöffentum – Freistellung & Bezahlung an Arbeitgeber bzw. direkt bei FreiberuflerInnen (freiwillig)
- Auswahl dafür nach Los-Verfahren mittels Melderegistern
- bildungsferne Schichten/ Prekariat durch Organizer mitnehmen und mobilisieren
- zentral und neu zu insttitutionalisieren: Conmunity Organizing – Rolle: Organizer (Quartiersmanagement/ Gemeinwesenarbeit (GWA)) – Ziel: Experten für sich selbst herausbilden
- organisatorisch: institutionelle Verflochtenheit – Beteiligungskonferenzen – Räte
- Gegenbewegung: Problem der Angst vor Steuerungs- und Kontrollverlust durch Partei-Funktionäre
- für die politischen Vereine Parteien gilt weiterhin: programmatisch arbeiten
- Komplexitätsreduktion durch Vertrauen (persönlich) oder Verfasstheit (Regeln, Programme, Gesetze etc.)
- organisatorisch: permanenter Dialog – institutionell verankern und absichern – Räte(-republik)
- Methode: Bürgerratschlag
- Methode: Zukunftskonferenzen
- Gemeinderat beibehalten; andere institutionellen Akteure mit Ratschlags- evtl. sogar Veto-Recht
- lokaler Zukunftsrat (vgl. Vorbilder aus der Schweiz) – Prinzip: Senat
- Vision: demokratisch abgesicherte Willensbildung (legitimierte Entscheidung) z.B. mittels Matrix-Organisation-Prinzip: Experten für sich selbst (etwa: Quartiersrat) – quer zu – Versammlung aus beratenden Akteuren der Zivilgesellschaft (Kirchen, Vereine, Bürgerinitiativen, Gewerkschaften, Stiftungen, Vereinigungen, … sonstige NGOs) – quer zu – (heute schon) demokratisch legitimierten Gremien (lokales Parlament = Gemeinderat (GR))
- Partizipation durch Neue Medien ermöglichen (internet/ blog/ sms/ youtube/ twitter/ social communities (xing/ ning/ facebook/ studiVZ) …
- mittels moderner Technik an Lebenslage /-situation ankoppeln – Impuls zur Willensäußerung geben
- jenseits von Wahlkampf – jenseits von Wahlplakaten – jenseits von ritualisierten Handlungs- und Verhaltens-Mustern – z.B. in politischen Vereinen (Parteien), Fraktionssitzungen, GR-Sitzungen, …
- Ebene: Bundesländer abschaffen – da einerseits keine Systemkompetenz bei Akteuren bei gleichzeitiger Irrelevanz der politischen Entscheidungsebene
- Einschätzung: Identitäten bilden sich anhand von Lebenlagen, Lebensstilen oder kleinräumigen lokalen Bezügen aus; nicht nach (künstlichem Konstrukt) Bundesland
- ungelöst: Wunsch nach Idolen (Identifizierungswunsch – Erklärung: Wunsch nach Komplexitätsreduktion)
- Bewertung: keine eine (1!) Frage unserer Zeit – obwohl die Frage nach der sozialen Gerechtigkeit das Potenzial dazu birgt – Stichwort: „Eigentum verpflichtet“
- Ebene EU – Wahlen belassen – beeinflusst heute schon ca. 70-75% unserer Gesetzgebung
- Ebene: Bund – ? – da ?Systemkompetenz? der Akteure für Gesetzesentwicklung – Gefahr der Abhängigkeit/ Einflussnahme durch
- Bürokraten (öffentliche Verwaltung)
- Lobbyisten
2 Literaturhinweise (von Dr. Knut Bergmann):
Da bleiben Fragen wie diese unbeantwortet:
- Warum braucht eine Partei Mitglieder?
- Wie wenig Partizipation ist möglich bis zum System-Zusammenbruch (mindestens 2 Aspekte: Wahlbeteiligung & Anzahl Parteimitglieder)
Organisationskultur – eine erste Annäherung
- Im ersten Abschnitt dieses (kurzen) Artikels werden Verweise auf Defintionen und Hintergrund-Konzepte gegeben.
- Im zweiten Abschnitt wird deutlich gemacht, mit welchem theoretischen Handwerkszeug praktische Organisationsveränderungen gelingen.
Wer sich mit den vielfältigen und in ihrem Kontext jeweils auch sehr nützlichen Konzepte von Organisationskultur vertraut machen will, dem seien zur Einführung folgende Artikel empfohlen:
- Da sich Organisationskultur aus zwei Begriffe zusammen setzt, sei einmal auf ein m.E. nützliches Verständnis von Organisation verwiesen,
- zum anderen der Kulturbegriff betrachtet.
- Gleichfalls finden Sie eine sehr kurze, aber übersichtliche und ausreichende Zusammenstellung von Definitionen und Hintergründe unter Organisationskultur.
Wer sich für das Thema Organisationskultur allerdings nicht nur im akademischen Kontext interessiert, sondern im wesentlichen deswegen, weil Theorie immer praktisch sein sollte, dem wird der letzte Dreh in der Argumentation gefallen.
(Dieser Gedankengang findet sich auch anhand von Beispielen sehr schön bei Berner, umsetzungsberatung.de ausgeführt.)
- Wenn man stark verkürzt annimmt, dass ‚die Organisationskultur‘ all das ‚ist‘, „wie wir das hier machen“ (frei nach Bright und Parkin, 1997), dann gelingt im ersten Schritt vielleicht eine Beschreibung.
- Weil jedwedes Verhalten
So machen wir das hier
- in einer Organisation aber immer ’sinnvoll‘ ist, muss man im zweiten Schritt – der Analyse – verstehen, warum es sinnvoll ist.
- Dann kann man im dritten Schritt überlegen und neue Konzepte entwickeln, wie das gezeigte (und vielleicht als unnütz oder dysfunktional beschriebene Verhalten) verändert werden kann … und zwar auch konkret mit welchen zielgenauen Instruktionen und Impulsen.
Hilfreich sind dabei unter anderem folgende Fragen:
- Welchem höheren Ziel haben wir uns alle gemeinsam verschrieben?
- Die Frage nach der Mission: Wieso wird die Welt besser, weil es uns gibt?
- Die Frage nach der Vision: Wieso wird die Welt noch besser, wenn wir ab jetzt etwas in ganz anderer Art und Weise erledigen?
- Was wollen wir ändern, um das neu gewünschte Verhalten zu stützen?
- Was müssen wir abschaffen bzw. ändern, damit das alte Verhalten nicht weiter befördert wird?
- Welches alte Verhalten soll im Alltag wie ‚unmöglich‘ gemacht werden?
- Passen unsere gemeinsamen und individuellen ‚Belohnungssysteme‘?
(Vertiefende Ausführungen folgen)
Island als Beispiel
Der Beitrag ist untertitelt mit „Eine Kultur in der Krise„.
Ich habe mich beim Hören gefragt: was ist daraus für das Verständnis und den Umgang mit Krisen in anderen Organisationen (also nicht Nationalstaaten, sondern vielleicht Unternehmen, Ministerien etc.) zu lernen? Findet hier gar (im zynischen Sinne) Aktionsforschung statt?
Zunächst besteht eine Parallele im gemeinsamen Realitätsverlust.
Weil es tatsächlich so ist, wie der Volksmund sagt, dass ’nicht sein kann, was nicht sein darf‘, werden Fehler begangen. Eindrücklich untersucht und erörtert hat das Thema Leon W. Festinger.
Das wirklich spannende Moment liegt aber darin, zu wissen, wie man eine Organisation durch eine solche Krise führen kann. Wie gelingt dies ohne ‚moderne Helden‘, ohne ‚weiße Ritter‘, heißen sie nun Barack Obama oder anders?
Die Hinweise der Autoren lauten: Kultur! Eine tiefgreifende Besinnung auf Werte und ein Wege-Suchen jenseits bequemer „weiter-so“-Haltung.
Warum Kultur? – Weil vielfältig (beobachtbar, interpretierbar), weil darüber die Sinn-Fragen beantwortet werden können.
Der Nutzen für Organisationsentwicklung? Eine Bestärkung, dass Kulturthemen (unter der Oberfläche) starke Wirkungskräfte haben, eine gezielte Arbeit daran das Leben und Überleben einer Organisation ausmachen können.
Systemische Organisationsentwicklung 