Systemische Organisationsentwicklung


Team – was ist das?

Vielleicht kennen Sie die (eher) zynische ‚Übersetzung‘ von TEAM. Sie lautet: Toll Ein Anderer Macht’s.

In meiner beruflichen Praxis bewährt sich der Definitionsvorschlag von Ed Schein. Auf die (Forschungs-) Frage, was ein Team (deutsch: Mannschaft, selbstverständlich auch Frauschaft) ausmacht, definiert, kreiert oder eben ist, nennt Schein zwei Elemente:

  • Aufgabenbezogenheit
  • wechselseitige Hilfe

Das Element Aufgabenbezogenheit verstehe ich so, dass Menschen arbeitsteilig Aufgaben ab-/ bearbeiten und gleichzeitig wissen, dass sie einen Beitrag zum sinnvollen und sinnhaften Gelingen des Ganzen leisten.
Die allein genügt nicht. Ein Entwicklungs-Ingenieur (‚Der‘ geniale Daniel Düsentrieb in seinem einsamen Kämmerchen) ist noch kein Teil eines Teams. Erst im Erleben des wechselseitigen Helfens, natürlich auch der Abhängigkeit, im (gemeinsam geteilten) Alltag, bei dem der eigene Beitrag im Zusammenwirken mit den Beiträgen der Anderen nur (!) gelingt, weil sich alle Akteure stets wohlwollend und eben helfend begegnen, entsteht ein Team. (Der Verweis auf Mannschafts-Sportarten als Beispiel ist nun schon fast banal.)

Der Umkehrschluss kann dramatisch sein: Wenn Ihre Organisation so aufgestellt, strukturiert und von den Prozessabläufen so organisiert ist, dass entweder eine gemeinsame Aufgabe nicht gesehen wird oder das Erleben wechselseitiger Hilfe nicht stattfindet, dann können Sie über Team-Entwicklungsmassnahmen sinnieren, Workshops durchführen, moralische Appelle kommunizieren, … die Realität des Alltags wird für Ihre KollegInnen oder Mitarbeitenden stets ’stärker‘ sein als alle Postulate.

Gleichwohl sind solche Problemstellungen bearbeitbar … mit Organisationsentwicklung!

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Eigenlogik einer Kirchengemeinde – ein Versuch

Angesichts eines anstehenden Beratungsauftrages, habe ich mir Gedanken zur Eigenlogik einer Kirchengemeinde gemacht.

Das Ganze können Sie unter Eigenlogik-Kirchengemeinde_2010-08 [Kompatibilitätsmodus] nachlesen.

Über Anregungen, Hinweise, Ideen, Kritik etc. würde ich mich sehr freuen.
(Vielleicht am einfachsten mittels der/ über die Kommentar-Funktion)


Methode: „Design Thinking“

Da verspricht einiges, ziemlich spannend zu werden.
Einerseits haben wir die Feststellung, dass die Fragen unserer Zeit zu komplex, zu system-übergreifend ’sind‘, wir andererseits aber an genau dieser Interdisziplinarität scheitern.

Vielleicht bietet eine neue (für mich zumindest) Methode hier einen gangbaren Weg: „Design Thinking“. Die Definition:

Design Thinking ist eine…

dt-process
Methode zur Entwicklung innovativer Ideen in allen Lebensbereichen. Entwickelt von David Kelley, dem Gründer der weltweit agierenden Design-Agentur IDEO, basiert das Konzept auf der Überzeugung, dass wahre Innovation nur dann geschehen kann, wenn starke multidisziplinäre Gruppen sich zusammenschließen, eine gemeinschaftliche Kultur bilden und die Schnittstellen der unterschiedlichen Meinungen und Perspektiven erforschen.
(Quelle: HPI-Institut nach www.geistesblitz.de)

6 Schritte, die flexibel kombiniert und auch wiederholt durchlaufen werden können und sollen:

  1. verstehen
  2. beobachten
  3. Sichtweisen definieren
  4. Ideen finden
  5. Prototypen entwickeln
  6. testen

Wer verstehen will, was Design Thinking ‚ist‘, dem sei der Artikel in der Stanford Social Innovation Review empfohlen.

2010WI_Features_DesignThinking

Ein Bericht in deutscher Sprache lässt sich hier nachlesen, (ein Beitrag in der neuen Zeitschrift „enorm – Wirtschaft für den Menschen„)
als Studiengang gibt es das Ganze hier
und Praxisbeispiele finden sich hier.

Und wer zu dieser Methode alles nachlesen möchte …

  •  in englischer Sprache gibt es auf der Seite  www.hcdtoolkit.com sowohl das
    • Human Centered Design Toolkit (HCD Toolkit) als auch den ergänzenden
    • Field Guide. (Bitte beides von dort aus downloaden.)
  • In deutscher Sprache und vielleicht überhaupt nicht äquivalent, das Design Thinking Buch – die Werbeseite mit Werbe-Video, Inhaltsverzeichnis etc. gibt es hier.

In Deutschland findet diese Methode gerade starken Zuspruch, weil der Transfer auf „echte“ Probleme beim Vision Summit 2010 bevor steht.

P.S. Der wurde gerade auf das Frühjahr 2011 verschoben. Schau mer mal.

Viel Glück – den Akteuren und uns allen!


Gelingende Veränderungskommunikation – Prinzipien

Von Luke McBain erhielt ich den wertvollen Hinweise auf ein Buch, welches (natürlich mit Hintergrund-Infos, begründet usw.) aus der Praxis für die Praxis Tipps gibt, „Wie erfolgreiche Veränderungskommunikation wirklich funktioniert?!“.

Und dank seines blogrolls gibt es auch gleich noch eine Besprechung auf changekomm-blog dazu.


„Führen von der Zukunft her“

Die Bertelsmann Stiftung hat eine neue Reihe zur Führung aufgesetzt, die Leadership Series. „Führen von der Zukunft her“, das ist der Ansatz, den Otto Scharmer  neu entwickelt hat und mit viel Energie auch schon international realisiert. Ich nahm am 23. Juni am Workshop „Theorie U“ mit Otto Scharmer vom MIT in Frankfurt am Main teil.
Als erste Veranstaltung der Serie wurde „der“ neue und zukunftsweisende Ansatz der Organisationsentwicklung vorgestellt. Ein ganz neuer Denkansatz, der im Tun viele bekannte Methoden neu kombiniert und anwendet. Die „Theorie U“ verspricht, durch das Ablösen der alten Denkmuster Neues, Innovatives entstehen zu lassen.
Wie heißt es so schön: „Eine Definition von Wahnsinn ist, immer wieder dasselbe zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten. (Albert Einstein)“.

Sie wollen sich selbst einen Eindruck von den Inhalten der Master Class verschaffen? Folgen Sie diesem link oder Sie sprechen mich einfach direkt dazu an: jochen.haeussermann-schuler (at) gmx.de

Apropos, die nächste Veranstaltung wird am 14. & 15. Oktober in Berlin mit einem der Altmeister der Zunft stattfinden: Ed Schein, ebenfalls vom MIT.

Und wenn Sie in deutscher Sprache nachlesen möchten, was Otto Scharmer in Kurzform zu sagen hat: hier ein Einblick in die „7 Akupunkturpunkte“ zur Überwindung der „Krise des Denkens“ und für einen sozialen Wandel.


Praxisbeispiel: Wie systemisches Denken nützen kann

In Change Management-Projekten begegnet mir immer wieder, dass Tabus, Denkverbote ausgesprochen werden. In meiner Wahrnehmung werden hier verschiedene Diskussionsebenen vermischt.

Zunächst gibt es die fachinhaltliche Diskussion. Hierfür bin ich in der Regel nicht der Experte. Diese können das in der Regel zu einem sinnvollen Ende diskutieren.

Die zweite Diskussion bewegt sich auf der ‚politischen‘ Ebene. Und in Organisationen der Freien Wohlfahrtspflege (Alten-, Kranken-, Behindertenhilfe) – mit einer Außen- und einer Binnenperspektive für die Organisation.
Für die Außenperspektive möchte ich anmerken: es wird eine Frage nach dem gesamtgesellschaftlichen, politischen und im Besonderen auch sozialpolitischen Agieren und Taktieren gestellt.
Hier vertrete ich eine pragmatische Position. – Wie kennzeichnet sich meine pragmatische Position? Zunächst einmal mache ich mir klar, wie zum einen „öffentliche Verwaltung“, andererseits „Politik“ ‚denkt’/ ‚tickt‘, welcher inneren Eigenlogik deren Akteure folgen.

Die Eigenlogik einer öffentlichen Verwaltung beschreibe ich gerne wie folgt: Deren höchster Anspruch ist Effizienz (die Dinge auf die richtige Art und Weise tun). Meldet also jemand Bedarf an, wird zunächst geprüft: bin ich zuständig? Trifft dies zu, wird der Bedarf geprüft – und zwar auf Grundlage vorliegender Gesetze und Regelungen (bsp.: Wohngeld). Danach wird der Bescheid erstellt, die Leistung bewilligt. Zu guter letzt erfolgt die schriftliche Dokumentation und Ablage des gesamten Vorganges. – Was ist damit gewährleistet? Einerseits die Rechtssicherheit, andererseits ein ‚gerechter‘ Interessenausgleich, wie er von ‚der Politik‘ (über die verabschiedeten Gesetze etc.) vorgegeben ist.

Wie ‚funktioniert Politik‘? Nun zunächst einmal muss ein Thema als öffentlich relevant eingestuft werden. – Von wem? Von politischen Akteuren (Politikern), denen es immer um Macht zur Durchsetzung von Interessen gehen muss. Oder ganz nüchtern: es geht um Effektivität, also die ‚richtigen Dinge zu tun‘. Dafür brauchen sie Mehrheiten – zumindest in unserem demokratisch legitimierten System. Nur wenn ich klar abgrenzbare, mobilisierungsfähige Positionen und Botschaften abstecken kann, lohnt sich der Einsatz für ein Thema. Der Komplexität der Welt kann man dabei unmöglich gerecht werden. Dann gilt es, Mehrheiten zu mobilisieren, Entscheidungen herbei zu führen, über die ‚Erfolge‘ / erfolgreichen Wirkungen der umgesetzten Entscheidungen Öffentlichkeit herzustellen und schlussendlich sogar persönliches Image/ ‚Profit‘ herzustellen – denn ansonsten ist entweder das Thema tot oder gar die eigene Wiederwahl ungesichert. Und ohne Wiederwahl (als demokratisch legitimierte Form) kann auch (innerhalb von politischen Entscheidungsgremien) kein Thema vorangetrieben werden.

Mein Zwischenfazit: Wenn es notwendig sein sollte, ein Thema so zu verpacken, dass die politischen Akteure dieses Thema (z.B. Recht auf Teilhabe, Ausbildung, Wohngeld u.v.a.m.) als ‚gutes‘ Thema, ‚ihr‘ Thema entdecken und vertreten können, dann ist das zu tun.

‚Heiligt der Zweck die Mittel‘? – Diese Formulierung wäre mir zu krass, aber in bestimmten Fällen gibt es eben keine ‚einfachen‘ Antworten.

 

Für die Binnenperspektive möchte ich Fragen stellen:

  • Wie kennzeichnen Sie Ihre Arbeit und grenzen diese damit vom Arbeiten anderer ab?
  • Was stiftet Identität und Selbstverständnis?
  • Wo ziehen Sie Grenzen?
  • Wie also beschreiben Sie Ihre Kultur? (Im Sinne von: „So machen wir das hier.“)

 

Die Botschaft lautet immer:

  • Bitte erlegen Sie sich und anderen keine (defintorischen, normativ gesetzten, damit tabuisierenden) Denk- und Diskussionsverbote auf.

Die Bitte und Frage:

  • Was muss passieren, was wollen und können Sie wie auch andere (KollegInnen und Leitungsverantwortliche) tun, damit ein ‚offener‘ Diskurs stattfinden kann?

Hilfreiches und nützliches Instrument in der OE/ dem CM: „Das jüngste Gerücht“

Vom Nutzen eines geschickten Instrumentes, können Sie sich hier überzeugen lassen.


Neue Organisationsformen für mehr politische Beteiligung

Vielleicht lässt sich hier gerade ein Trend beobachten. Die Menschen wollen selbst wirksam sein und finden sogar im Feld der Politik für sich neue gelingende Formen.

Vor kurzem hätte es noch geheißen: Politik, das interessiert nicht, da kann man sowieso nichts bewirken. Zwar bedienen und befördern die öffentlich-rechtlichen Massenmedien artig ‚unsere Politik hier im Lande‘, in Unterhaltungen hätte es eher geheißen, dass ‚die da oben, machen, was sie wollen‘.

Vielleicht ist das nicht mehr so. Der Beitrag „Bürger an die Macht – Von Volksbegehren und Online-Protesten“ zeigt auf, dass Bewegungen von unten entstehen. Eine wunderbare Entwicklung, denn jede Einmischung ist erwünscht und im Zweifelsfall schützt uns unsere Verfassung. Den Beitrag der Reihe SWR2 Wissen von Beate Krol finden Sie hier zum Nachlesen.

Unbeantwortet bleibt die Frage nach organisatorischen Lösungen für komplexe Herausforderungen.
Wenn einfache Lösungen, welche zum Campaigning taugen, zu einfach werden.
Dann versagt campact, dann dauern Anschubhilfen der Bewegungsstiftung womöglich zu lange.

Ich frage (mich): Wie könnten Organisations-Lösungen für komplexe Herausforderungen aussehen?


Quer gedacht in Baden-Württemberg – zu|gänglich – stell dir vor, es ist Demokratie und jeder macht mit

Am 26. und 27. März 2010 fand die dritte quergedacht-Veranstaltung statt. Der genaue Titel lautete:

Quer gedacht in Baden-Württemberg – zu|gänglich – stell dir vor es ist Demokratie und jeder macht mit

Diese Kooperationsveranstaltung mit der Zeppelin University, Friedrichshafen, führte (für mich) zu interessanten und v. a. konkreten Ergebnissen.

Dabei war und ist wichtig, verschiedene Dimensionen analytisch zu differenzieren:

  1. Lokalität (Gemeinde – Land – Bund)
  2. Systemverständnis – oder das Prinzip:
    Rückkopplung – wie versichert sich das System sich selbst rück, dass Operationen stattfanden?

    1. Input – Themen definieren
    2. Verarbeitung – Ideen entwickeln und austauschen, Lösungen (er-) finden, Mehrheiten organisieren, umsetzbare Beschlüsse (demokratisch legitimiert) fassen
    3. Output – Öffentlichkeit herstellen, um neue Themen zu definieren (den Prozess/ die Teilhabe (jeder macht mit)  am Laufen zu halten)  

Hier meine Stichworte zu den (meinen) Ergebnissen:
(die Aufbereitung und die wechselseitigen Bezüge folgen vielleicht – irgendwann später)

  • Die lokale Ebene (Gemeinde/ Quartier) ist der Dreh- und Angelpunkt aller (Veränderungs-)Ansätze
  • (schnelle) Selbstwirksamkeit ist das Prinzip für Interesse und Beteiligungsmotivation schlechthin
  • kommunaler Bürgerhaushalt ist (im Moment) das Mittel der Wahl, diese je individuelle, persönliche Relevanz herzustellen
  • Beteiligung themenbezogen (und damit auch episodisch) nach dem Prinzip Schöffentum – Freistellung & Bezahlung an Arbeitgeber bzw. direkt bei FreiberuflerInnen (freiwillig)
  • Auswahl dafür nach Los-Verfahren mittels Melderegistern
  • bildungsferne Schichten/ Prekariat durch Organizer mitnehmen und mobilisieren
  • zentral und neu zu insttitutionalisieren: Conmunity Organizing – Rolle: Organizer (Quartiersmanagement/ Gemeinwesenarbeit (GWA)) – Ziel: Experten für sich selbst herausbilden
  • organisatorisch: institutionelle Verflochtenheit – Beteiligungskonferenzen – Räte
  • Gegenbewegung: Problem der Angst vor Steuerungs- und Kontrollverlust durch Partei-Funktionäre
  • für die politischen Vereine Parteien gilt weiterhin: programmatisch arbeiten
  • Komplexitätsreduktion durch Vertrauen (persönlich) oder Verfasstheit (Regeln, Programme, Gesetze etc.)
  • organisatorisch: permanenter Dialog – institutionell verankern und absichern – Räte(-republik)  
  • Methode: Bürgerratschlag
  • Methode: Zukunftskonferenzen
  • Gemeinderat beibehalten; andere institutionellen Akteure mit Ratschlags- evtl. sogar Veto-Recht
  • lokaler Zukunftsrat (vgl. Vorbilder aus der Schweiz) – Prinzip: Senat
  • Vision: demokratisch abgesicherte Willensbildung (legitimierte Entscheidung) z.B. mittels Matrix-Organisation-Prinzip: Experten für sich selbst (etwa: Quartiersrat) – quer zu – Versammlung aus beratenden Akteuren der Zivilgesellschaft (Kirchen, Vereine, Bürgerinitiativen, Gewerkschaften, Stiftungen, Vereinigungen, … sonstige NGOs) – quer zu – (heute schon) demokratisch legitimierten Gremien (lokales Parlament = Gemeinderat (GR))
  • Partizipation durch Neue Medien ermöglichen (internet/ blog/ sms/ youtube/ twitter/ social communities (xing/ ning/ facebook/ studiVZ) …
  • mittels moderner Technik an Lebenslage /-situation ankoppeln – Impuls zur Willensäußerung geben

 

  • jenseits von Wahlkampf – jenseits von Wahlplakaten – jenseits von ritualisierten Handlungs- und Verhaltens-Mustern  – z.B. in politischen Vereinen (Parteien), Fraktionssitzungen, GR-Sitzungen, …

 

  • Ebene: Bundesländer abschaffen – da einerseits keine Systemkompetenz bei Akteuren bei gleichzeitiger Irrelevanz der politischen Entscheidungsebene
    • Einschätzung: Identitäten bilden sich anhand von Lebenlagen, Lebensstilen oder kleinräumigen lokalen Bezügen aus; nicht nach (künstlichem Konstrukt) Bundesland
  • ungelöst: Wunsch nach Idolen (Identifizierungswunsch – Erklärung: Wunsch nach Komplexitätsreduktion)
    • Bewertung: keine eine (1!) Frage unserer Zeit – obwohl die Frage nach der sozialen Gerechtigkeit das Potenzial dazu birgt –  Stichwort: „Eigentum verpflichtet“
  • Ebene EU – Wahlen belassen – beeinflusst heute schon ca. 70-75% unserer Gesetzgebung
  • Ebene: Bund – ? – da ?Systemkompetenz? der Akteure für Gesetzesentwicklung – Gefahr der Abhängigkeit/ Einflussnahme durch
    • Bürokraten (öffentliche Verwaltung)
    • Lobbyisten

2 Literaturhinweise (von Dr. Knut Bergmann):

Da bleiben Fragen wie diese unbeantwortet:

  • Warum braucht eine Partei Mitglieder?
  • Wie wenig Partizipation ist möglich bis zum System-Zusammenbruch (mindestens 2 Aspekte: Wahlbeteiligung & Anzahl Parteimitglieder)

Organisationskultur – eine erste Annäherung

  • Im ersten Abschnitt dieses (kurzen) Artikels werden Verweise auf Defintionen und Hintergrund-Konzepte gegeben.
  • Im zweiten Abschnitt wird deutlich gemacht, mit welchem theoretischen Handwerkszeug praktische Organisationsveränderungen gelingen. 

Wer sich mit den vielfältigen und in ihrem Kontext jeweils auch sehr nützlichen Konzepte von Organisationskultur vertraut machen will, dem seien zur Einführung folgende Artikel empfohlen:

  1. Da sich Organisationskultur aus zwei Begriffe zusammen setzt, sei einmal auf ein m.E. nützliches Verständnis von Organisation verwiesen,
  2. zum anderen der Kulturbegriff betrachtet.
  3. Gleichfalls finden Sie eine sehr kurze, aber übersichtliche und ausreichende Zusammenstellung von Definitionen und Hintergründe unter Organisationskultur.

 

Wer sich für das Thema Organisationskultur allerdings nicht nur im akademischen Kontext interessiert, sondern im wesentlichen deswegen, weil Theorie immer praktisch sein sollte, dem wird der letzte Dreh in der Argumentation gefallen.
(Dieser Gedankengang findet sich auch anhand von Beispielen sehr schön bei Berner, umsetzungsberatung.de ausgeführt.)

  • Wenn man stark verkürzt annimmt, dass ‚die Organisationskultur‘ all das ‚ist‘, „wie wir das hier machen“ (frei nach Bright und Parkin, 1997), dann gelingt im ersten Schritt vielleicht eine Beschreibung.
  • Weil jedwedes Verhalten

So machen wir das hier 

  •  in einer Organisation aber immer ’sinnvoll‘ ist, muss man im zweiten Schritt – der Analyse – verstehen, warum es sinnvoll ist.
  • Dann kann man im dritten Schritt überlegen und neue Konzepte entwickeln, wie das gezeigte (und vielleicht als unnütz oder dysfunktional beschriebene Verhalten) verändert werden kann … und zwar auch konkret mit welchen zielgenauen Instruktionen und Impulsen.  

Hilfreich sind dabei unter anderem folgende Fragen:

  • Welchem höheren Ziel haben wir uns alle gemeinsam verschrieben?
    • Die Frage nach der Mission: Wieso wird die Welt besser, weil es uns gibt?
    • Die Frage nach der Vision: Wieso wird die Welt noch besser, wenn wir ab jetzt etwas in ganz anderer Art und Weise erledigen?
  • Was wollen wir ändern, um das neu gewünschte Verhalten zu stützen?
  • Was müssen wir abschaffen bzw. ändern, damit das alte Verhalten nicht weiter befördert wird?
  • Welches alte Verhalten soll im Alltag wie ‚unmöglich‘ gemacht werden?
  • Passen unsere gemeinsamen und individuellen ‚Belohnungssysteme‘?

(Vertiefende Ausführungen folgen)