Systemische Organisationsentwicklung


Sozialprozess-Optimierung

(… oder über die Einführung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement – BGM.
Aber zunächst: vom Allgemeinen zum Speziellen:)

Unternehmen, die ich begleite, geben viel Geld aus für ihre Produktionsprozess-Optimierungen.

Das ist sinnvoll, weil hier mit eindeutigen Ursache-Wirkungs-Ketten ein klarer Erfolg der Anstrengungen geprüft, entworfen, geplant, umgesetzt und auch nachgewiesen werden kann.

Ein (zumindest gedanklich) weniger bis unbeackertes Feld ist die Sozialprozess-Optimierung.

Zwar werden Erfahrungen anerkannt, dass etwa die aufbau- und ablauforganisatorischen Prozesse und Strukturen, die damit einhergehenden Regeln und Regelungen großen Einfluss auf das je individuelle Verhalten von Mitarbeitenden jedweder Hierarchieebene haben, aber potentielle Optimierungen auf diesem Handlungsfeld werden weniger gern angegangen.

Das ist auch verständlich, wenn man weiß, dass soziale Systeme – im Gegensatz zu technischen Systemen – das Prinzip Versuch und Irrtum bzw. das Prinzip Test und Wiederholung (fast) nicht tolerieren.

Mir drängt sich hier der Vergleich mit einem (landwirtschaftlichen) Freiland-Versuch auf. Einen solchen können Sie niemals exakt wiederholen. Alleine klimatische Bedingungen, Sonnenscheindauer, Beschattung, Bestäubung durch Insekten etc. pp. können Sie angesichts der Vielfalt der Variablen niemals exakt wiederholen.

Vor derselben Herausforderung stehen Sie in der Umgestaltung, Steuerung und Veränderung sozialer Konstrukte wie Unternehmen oder eben Organisationen allgemein. Jede Handlung (und Unterlassung) wirkt und lässt sich nicht testen. Damit bleiben Ihnen nur

  • Plausibilität und
  • Wahrscheinlichkeit

für die (hoffentlich) gezielten / zielgerichteten Interventionen.

Wenn dann noch hinzu kommt, dass diese, Ihre Interventionen, womöglich nicht linear-mono-kausal wirken werden, sondern stets ein Gemengelage multivariater Faktoren vorliegt, lässt diese Herausforderung Viele zurück schrecken.

Ein Beispiel:

Die Idee beim Kunden lautete: wir wollen etwas für unsere Mitarbeitenden tun. Und zwar dagegen, dass wir so viele Krankheitstage haben, weil uns die Leute mit Rückenbeschwerden ausfallen.

Also müssen wir Rückentrainings anbieten. Und ein Sport-Raum soll auf dem Werksgelände geschaffen werden.

Damit sind wir dann sogar in der Prävention tätig und kurieren nicht nur die Symptome.
Aber woher kommen denn die Überlastungen, die Auslöser sind? –

Klar, ergonomische Fragen. Dann auch …
aus der Unvereinbarkeit von Familie und Beruf,
aus der zunehmenden Arbeitsdichte,
aus dem wenig konstruktiven Umgang in generationen-gemischten Teams. …

Also bauen wir eine eigene Kindertagesstätte, siedeln ein Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) an und bauen noch eine Werkskantine.

Aber damit das dann alles genutzt werden kann, müssen die Arbeitszeit-/ Schicht-Modelle verändert werden. Dann sollte im MVZ auch ein Kinderarzt sitzen, ….

Das Beispiel zeigt, dass hier ‚aus einer Mücke ein Elefant‘ wird.

Wie lässt sich das vermeiden? – Nur durch gezielte, klare Kommunikation. Und damit die Kommunikation nicht floppt, muss vorher das zugrunde liegende Denken eben auch wohl überlegt sein.

Streng nach dem Motto: Kommunikations-Flops sind Denk-Flops!

Und dann wird eben (erst mal) nur ein Thema angegangen. Dies aber beharrlich und in seiner Ernsthaftigkeit auch ganz konkret im Arbeitsalltag spür- und erlebbar. Dann taucht eben die Frage nach den gesund erhaltenden Massnahmen in jeder Besprechung des Leitungsteams auf. Dann werden Statistiken über Krankheitsfälle (mit Ausnahme Langzeit-Kranke) quartalsweise berichtet und mit Massnahme-Plänen hinterlegt. Dann findet eine betriebliche Eingliederung gezielt statt. Dann ist das Thema ‚Stimmung im Team‘ auf der Sitzungs-Agenda, ja dann tauchen auch immer wieder Unternehmens-Publikationen zu den Themen ‚Beschäftigungsfähigkeit sichern‘, ‚Fachkräfte halten‘ oder ‚Mitarbeitendengewinnung im ländlichen Raum‘ auf.

Solche (hier holzschnittartig skizzierten) Prozesse zur Sicherung der Lebens- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen professionell zu gestalten, dazu braucht es Kraft, Anstrengung, Grips und auch das notwendige, kleine Quentchen Glück.
Diese Art der

  • Sozialprozess-Optimierung (!)

nenne ich professionelle Organisationsentwicklung, die es wert ist, noch viel durchdachter und eben

  • plausibel und wahrscheinlich

ihren Beitrag zu Wertschöpfung und strategischer Sicherung des Unternehmenserfolges zu leisten.

Denn der Umkehrschluss lautet nicht, dass ansonsten ‚alles den Bach runtergeht‘. Der Umkehrschluss lautet, dass Sie (als Führungskraft, als Fürsprecher für Ihre Organisation) Ihr wichtigstes Gut – nämlich Ihre persönliche Glaubwürdigkeit – auf Spiel setzen, im schlimmsten Fall verlieren, und in Konsequenz für Ihr Unternehmen/ Ihre Organisation wirkungslos sind.

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Das Seerosen-Modell zur Organisationskultur

Für die Analyse einer Organisationskultur eignet sich das Seerosen-Modell von Edgar H. Schein.

Schein differenziert in 3 Ebenen.

  1. Auf der obersten Ebene – dem auf der See-Oberfläche schwimmenden Teil der Seerose – befinden sich die Artefakte – nach außen hin sichtbares Verhalten (Presseveröffentlichungen), Organisationsstrukturen (Organigramm) und Prozesse.
  2. Auf der verbindenden Ebene – dem Stiel der Pflanze – finden sich propagierte Werte und Normen einer Organisation (Leitbild, Zielsystem, Führungsleitlinien).
  3. Auf der dritten und untersten Ebene – dem Wurzelwerk der Seerose – finden sich verborgene Grundannahmen und Überzeugungen, welche (zumindest) implizit in einer Organisation wirken.

Mir erschließt sich diese letzte und defintiv wichtigste Ebene darüber, dass hier auch von den „Deals“ gesprochen werden kann. Dies beschreibt die Geschäftsbedingungen, unter und zu denen Mitarbeitende zum Zeitpunkt ihres jeweiligen und individuellen Eintritts in eine Organisation (!!!) zugestimmt haben, sich an diesem Ort zu engagieren.

Die Herausforderungen liegen auf der Hand. Die Umwelt einer Organisation hat sich (in der Regel) weiter entwickelt, für MAs gelten immer noch und auch weiterhin die Deals, zu denen sie ins Unternehmen eingetreten sind.

Das ist das Wertvolle und Anschauliche an dem Bild, welches uns Ed Schein gegeben hat.

Was tun?

  • Neue Deals aushandeln – mit jeder und jedem Einzelnen – und zwar als echte Zielvereinbarung auf Augenhöhe – niemals als Zielvorgabe!
  • Gemeinsam überlegen, wie der „Pflanzkübel“ – um das Bild zu erweitern -, in dem die Wurzeln verankert sind, behutsam und achtsam versetzt werden kann; etwa in einen ganz anderen „Teich“.
    • Bsp.: In Einrichtungen etwa der Sozialen Hilfe hat die Umwelt – also der Kostenträger – seit Jahren das Prinzip der Kostenerstattung durch (inzwischen) das Prinzip freier Wettbewerb, Markt und Kostensenkung verändert. – Was sind Mitarbeitende bereit und in der Lage, an Beitrag zu leisten?

und ganz konkret:

    • Welche Wurzeln bin ich bereit abzuschneiden? (‚Familie‘, professionelles Selbstverständnis, professionelle Gemeinschaft/ Community, KollegInnen/ Team, absenkbare Qualitätsansprüche, Vereinbarungen zur Arbeitszeit u.v.a.m.)
    • Welche sollen neu wachsen? (vgl. oben)

Ein Bild finden Sie hier:

Seerose_Ed-Schein [Kompatibilitätsmodus]


Nicht-nachhaltige Förderpraxis in Deutschland

Beim CSR-Picknick (momentan noch über eine ning-Seite organisiert; wird aber in wenigen Tagen geändert werden – Such-Stichwort: momentum-bw) gestern stellten wir fest, dass die Förderpraxis in D (durch Bund, Stiftungen, EU etc.) nicht nachhaltig ist.

Immer geht es darum (oft genug, indem eigentlich (!) staatliche Aufgaben übernommen werden) funktionierende Modellprojekte aufzusetzen, zu entwerfen, zu entwickeln, zu kreieren, also das Neue, die Innovation zu schaffen.
Gleichzeitig klagen die Förderer selbst, dass sie nicht aus der Spirale rauskommen, nach den üblichen 3- oder 5-Jahreszeiträumen wieder von denselben Projektpartnern um neue Mittel angefragt zu werden.
Was fehlt, ist die begleitende Förderung zur Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle.

Zynisch ausgedrückt: Wahrscheinlich sind wir Weltmeister in Innovationen und funktionierenden Modellprojekten zur Lösung aller möglichen sozialen, ökologischen etc. Probleme. Und in den Dauerbetrieb überführt bekommen wir fast nichts.
(Aber Anträge passgenau schreiben, um ausschreibungsadäquate Projekte zu realisieren anstatt für realitätsadäquate Probleme passgenaue, nachhaltige, sich-selbst-finanzierende Lösungen zu entwickeln – dafür gibt es Anleitungen. – Und das finde ich nicht (!)  schlecht oder verwerflich, sondern halte es für den dysfunktionalen Ausdruck bestimmter Strukturen/ Systeme.)

Was haben wir uns vorgenommen? – Zunächst einmal versuchen wir exakt die Problemlage zu beschreiben, mögliche strukturelle Lösungen zu entwerfen (denn: Struktur schafft Kultur – es sollte nur die richtige sein – und das ist dann wieder leider gar nicht so einfach) und überlegen uns dann auch noch, wie wir das dauerhaft finanziert bekommen.
Als allererste Idee formulierten wir, dass eine „Social Entrepreneurship“-Akademie – ein zertifizierter Ausbildungsgang in jedem Fall eine gute Lösung darstellen wird.

Die Fragen an alle:

  1. Wer kennt sich mit der Zulassung als Bildungseinrichtung aus? Welche Form (Rechts- etc.) sollten wir wählen? Wer zertifiziert? …
  2. Welche anderen Ideen, Fragen, Beiträge möchten Sie einbringen?

 Bitte nehmen Sie Kontakt auf, ich werde ein erstes Treffen initiieren. 
 jochen.haeussermann-schuler (at) gmx.de oder
 jochen.haeussermann-schuler (at) klip.de

Mit sonnigem Gruß

Jochen Häussermann-Schuler


Zum Wesen der Verschwörungstheorie

Das Wesen der Verschwörungstheorie ist, dass sie nicht widerlegt werden kann.

Die kommunikative Bedeutung habe ich in meinem anderen blog dargelegt.

Die Bedeutung für die Organisationsentwicklung reicht noch in eine andere Richtung: Setzen Sie einer Meinungsäußerung, welche verschwörungstheoretische Züge aufweist, nichts entgegen, so gewinnt diese Deutung der (konstruierten) Wirklichkeit womöglich in Ihrer Organisation an Bedeutung.

Wie Sie das „rein technisch“ tun/ lösen, ist hier beschrieben (Die Stichworte dazu lauten: Offenlegen und erlauben).

Aus organisationsentwicklerischer Perspektive ist es unumgänglich, für die Kompliziertheit der Welt auch noch andere Deutungen anzubieten und somit über diese andere Deutung Anschlusskommunikation zu ermöglichen.

Ein Beispiel: ‚Diese Fusion dient nur dazu, Kosten zu sparen – auf dem Rücken der Mitarbeiterschaft.‘
Setzen Sie hier nichts dazu und dagegen, also Ihre eigene Erklärung für Ihr Handeln, so wird diese Verschwörungstheorie als alleinige Erklärung für die Fusion in der Organisation die Gerüchteküche anheizen.
Leider wird es noch etwas komplizierter. Denn bis hierhin könnten Sie ja sagen: banale Erkenntnis. Für Sie unangenehm wird die Entwicklung, wenn Sie zwar ein mal erklärt haben, aus welchen anderen Gründen die Fusion erfolgt (etwa zur Sicherung der Kompetenz im Unternehmen und auf dem Markt; wiederum zur Sicherung der Arbeitsplätze und weil hier Zukunftsfragen bearbeitet werden (Langfriststrategie)). Sobald Sie aber bemerken, dass Ihre Deutung nicht diejenige ist, welche in der Organisation gehört und auf den Fluren diskutiert wird (sondern die verschwörungstheoretische), dann sind Sie dazu gezwungen, erneut und erneut und immer wieder Ihre Botschaften zu erzählen. Das Ganze mit dem Pathos und Unterton echter Betroffenheit (, dass Sie sich hier in Ihrem höchsten Gut, Ihrer Glaubwürdigkeit (!), angegriffen sehen). Nur dann, wenn Sie durchdringen, Ihre Lesart, Ihre Deutung des Handelns wahrgenommen und geglaubt wird, dann erst können Sie in Ihren Bemühungen nachlassen.

Wie Sie das konkret lösen können (, weil Sie ja ‚keine Zeit‘ haben, ständig nur in Besprechungen zu sitzen und bereits getroffenen Entscheidungen zu vermitteln): etwa mit technischen Hilfsmitteln wie blogs in Intranet – Das jüngste Gerücht.


‚Die Aufgabe unserer Generation‘ – zu „Kapitalismus 3.0“ – ein Vortrag von Otto Scharmer

Jeder sucht Bestätigung in bzw. für sein Handeln und Denken.  Ich persönlich hole mir das gerne in der großen Umwelt von Otto Scharmer ein.

Gerade eben bin ich auf ein einführendes Video zu der von ihm verfolgten Suchbewegung gestoßen, die er „Kapitalismus 3.0“ nennt. Scharmer nennt die Suche nach einer Antwort darauf: die Aufgabe unserer Generation.

Gut, lasse ich mich darauf ein und denke mal mit. (Bitte zunächst und zuerst das oben verlinkte Video ansehen.)

Jetzt würde ich für mich ebenfalls proklamieren, dass ich systemisch denken kann. Zu einigen wenigen Gedanken, möchte ich Sie hier und jetzt einladen.

Absolut überzeugt bin ich davon, dass dauerhafte Lösungen niemals von Einzelpersonen sondern immer nur mittels Organisationen geschaffen werden können.

Dies ist auch schnell erklärt.  – Individuen verfügen schlicht über sehr begrenzte Ressourcen an Zeit und Energie. Wollen Sie mehr erreichen, gründen Sie eine Organisation, welche sich dann der gesetzten Aufgabe arbeitsteilig annehmen kann. (Dies gilt für die Tankstelle ebenso wie für Parlamente oder Mobiltelefon-Anbieter oder den Sportverein.)

Mir fällt auf, dass ich in meinem Engagement und Denken bisher die trisektorale Gliederung unserer Gesellschaft nicht ausreichend hinterfragt habe. Müssen es denn die Einflusssphären gewinnorientierte Organisationen (POs), Non-Profit-Organisationen (NPOs) und Regierungsorganisationen (GOs) sein? (Vgl. dazu auch: Eigenlogiken von Organisationstypen)

  • Sollten ‚mehr‘, d. h. auch andere Sektoren berücksichtigt werden?

Zumindest die sogenannten Nicht-Regierungsorganisationen (Non-Governmental Organisations, NGOs) bedürfen vermehrter Aufmerksamkeit. Sind sie es doch, die andere, demokratisch gestaltete Formen der Legitimation herstellen. Aber vielleicht genügt auch das noch nicht und es bedarf der Besinnung auf die Werte, also einer Rückbindung oder ‚religio‘.

  • Ich frage mich: Stellen Glaubensgemeinschaften ebenfalls einen (archetypischen) Sonderfall an Organisation dar?
  • Wie ist dieser dann zu fassen? (Im Sinne einer sich über sich selbst rückversichernden Organisation)
  • Und im nächsten Schritt: wie lassen sich all diese Organisationstypen, welche in ihrer Aufgabenbewältigung unabhängig von anderen agieren, in einen sinnvollen, dauerhaften, verlässlichen und tragfähigen interessierenden und interessierten Austausch/ Dialog bringen?
    • Eine (1)  Antwort dafür lautet selbstverständlich: CSR – Corporate Social Responsibility (zum Verständnis: hier)
    • Aber welche Antworten gibt es noch?
    • Genügt für den NGO-Bereich die von Jakob von Uexküell getriebene Idee des Weltzukunftsrates (World Future Council)?

Ich freue mich auf gemeinsames ‚weiter denken‘ (in jedem Sinne).


2 gefährliche Kennzahlen: „Wachstum“ und „BIP“

Es gibt nichts, was so sehr Objektivität suggeriert, wie Zahlen.

Ein Beispiel: 9 Grad Celsius. Was wissen wir nun? Gar nichts! Ohne zusätzliche informationen, wie die, dass es sich um eine (Innen-) Raumtemperatur handelt, wir Januar 2010 haben, in Deutschland, ohne all dies, würden wir nicht sofort an den Heizungsnotdienst denken, der uns unsere Heizung repariert.

Doch wenn die ach so aussagekräftigen Zahlen die falschen sind, dann wird es sogar gefährlich. Denn was sollen wir denken, angesichts von ’nur‘ (?) 2 % Prozent Wachstum und stagnierendem Bruttoinlandsprodukt (BIP)? Die Gefahr besteht darin, dass wir den falschen Konzepten nachhängen, die da behaupten: ohne Wirtschaftswachstum und steigendes BIP kein Wohlstand.

Einen sehr hörbaren und lesbaren Beitrag brachte heute wieder einmal SWR2 Wissen: Aula – „Wachstum macht noch keinen Wohlstand“ von Prof. Hans Diefenbacher.

Die Argumentation ist im Einzelnen gut nachzuhören oder nachzulesen.

Bedenklich ist die unkritische Verwendung der genannten Kennzahlen, weil damit öffentliche Aufmerksamkeit gesteuert wird. (Fast) Alle Medien berichten, im KollegInnenkreis wird gedankenschwer räsoniert usw.. Was passiert, ist, dass eine spezifische Stimmung entsteht, die andere Interraktionen unwahrscheinlicher werden lässt, so dass andere Stimmungen entstehen können.

Oder erinnern Sie sich noch an Zeiten vor der Wirtschaftskrise? Gab es das? Etwa das ‚Wunder‘ der Fußball-WM 2006 in Deutschland? Plötzlich war es möglich, sich zu freuen, in diesem tollen  Land zu leben, diesem positiven Lebensgefühl symbolisch Ausdruck zu verleihen (Fahnen) und sich tatsächlich als GastgeberIn für die Welt zu fühlen.

Vielleicht sollten (wir) alle miteinander mehr andersartige Informationen streuen?

Erinnern Sie sich noch an das deutsche Depressionsbarometer? (Hat es sogar mal in die Tagessschau geschafft.) Eine solche Intervention könnte helfen – auch in Ihrer Organisation(!) – den Blickwinkel zu verändern.

 


Organisationskultur – eine erste Annäherung

  • Im ersten Abschnitt dieses (kurzen) Artikels werden Verweise auf Defintionen und Hintergrund-Konzepte gegeben.
  • Im zweiten Abschnitt wird deutlich gemacht, mit welchem theoretischen Handwerkszeug praktische Organisationsveränderungen gelingen. 

Wer sich mit den vielfältigen und in ihrem Kontext jeweils auch sehr nützlichen Konzepte von Organisationskultur vertraut machen will, dem seien zur Einführung folgende Artikel empfohlen:

  1. Da sich Organisationskultur aus zwei Begriffe zusammen setzt, sei einmal auf ein m.E. nützliches Verständnis von Organisation verwiesen,
  2. zum anderen der Kulturbegriff betrachtet.
  3. Gleichfalls finden Sie eine sehr kurze, aber übersichtliche und ausreichende Zusammenstellung von Definitionen und Hintergründe unter Organisationskultur.

 

Wer sich für das Thema Organisationskultur allerdings nicht nur im akademischen Kontext interessiert, sondern im wesentlichen deswegen, weil Theorie immer praktisch sein sollte, dem wird der letzte Dreh in der Argumentation gefallen.
(Dieser Gedankengang findet sich auch anhand von Beispielen sehr schön bei Berner, umsetzungsberatung.de ausgeführt.)

  • Wenn man stark verkürzt annimmt, dass ‚die Organisationskultur‘ all das ‚ist‘, „wie wir das hier machen“ (frei nach Bright und Parkin, 1997), dann gelingt im ersten Schritt vielleicht eine Beschreibung.
  • Weil jedwedes Verhalten

So machen wir das hier 

  •  in einer Organisation aber immer ’sinnvoll‘ ist, muss man im zweiten Schritt – der Analyse – verstehen, warum es sinnvoll ist.
  • Dann kann man im dritten Schritt überlegen und neue Konzepte entwickeln, wie das gezeigte (und vielleicht als unnütz oder dysfunktional beschriebene Verhalten) verändert werden kann … und zwar auch konkret mit welchen zielgenauen Instruktionen und Impulsen.  

Hilfreich sind dabei unter anderem folgende Fragen:

  • Welchem höheren Ziel haben wir uns alle gemeinsam verschrieben?
    • Die Frage nach der Mission: Wieso wird die Welt besser, weil es uns gibt?
    • Die Frage nach der Vision: Wieso wird die Welt noch besser, wenn wir ab jetzt etwas in ganz anderer Art und Weise erledigen?
  • Was wollen wir ändern, um das neu gewünschte Verhalten zu stützen?
  • Was müssen wir abschaffen bzw. ändern, damit das alte Verhalten nicht weiter befördert wird?
  • Welches alte Verhalten soll im Alltag wie ‚unmöglich‘ gemacht werden?
  • Passen unsere gemeinsamen und individuellen ‚Belohnungssysteme‘?

(Vertiefende Ausführungen folgen)


Island als Beispiel

Der Beitrag ist untertitelt mit „Eine Kultur in der Krise„.

„Gott segne Island“ – mit diesen Worten schloss der isländische Premierminister im Oktober 2008 seine Rede zum kompletten Zusammenbruch des Finanzsystems. Die Krise hatte den kleinen Inselstaat so schnell und verheerend überrollt wie keine andere Volkswirtschaft. In den Augen der Weltöffentlichkeit galt das Land plötzlich als Crashlabor, das die Folgen eines Staatsbankrotts exemplarisch veranschaulichte.

Ich habe mich beim Hören gefragt: was ist daraus für das Verständnis und den Umgang mit Krisen in anderen Organisationen (also nicht Nationalstaaten, sondern vielleicht Unternehmen, Ministerien etc.) zu lernen? Findet hier gar (im zynischen Sinne) Aktionsforschung statt?

Zunächst besteht eine Parallele im gemeinsamen Realitätsverlust.

Weil es tatsächlich so ist, wie der Volksmund sagt, dass ’nicht sein kann, was nicht sein darf‘, werden Fehler begangen. Eindrücklich untersucht und erörtert hat das Thema Leon W. Festinger.

Das wirklich spannende Moment liegt aber darin, zu wissen, wie man eine Organisation durch eine solche Krise führen kann. Wie gelingt dies ohne ‚moderne Helden‘, ohne ‚weiße Ritter‘, heißen sie nun Barack Obama oder anders?

Die Hinweise der Autoren lauten: Kultur! Eine tiefgreifende Besinnung auf Werte und ein Wege-Suchen jenseits bequemer „weiter-so“-Haltung.

Warum Kultur? – Weil vielfältig (beobachtbar, interpretierbar), weil darüber die Sinn-Fragen beantwortet werden können.

Der Nutzen für Organisationsentwicklung? Eine Bestärkung, dass Kulturthemen (unter der Oberfläche) starke Wirkungskräfte haben, eine gezielte Arbeit daran das Leben und Überleben einer Organisation ausmachen können.


Freiheit als Grundlage moderner Gesellschaften – Freiheit als Grundprinizip funktionierender Organisationen

‚Was unsere Welt im Innersten zusammen hält …‘ ist nicht die Homogenität, Gleichartigkeit oder irgendwelche Gemeinsamkeiten, sondern: Freiheit. In ihrem Beitrag für die Stuttgarter Zeitung vom 05. Oktober 2009 mit dem Titel „Die Globalisierungsverlierer brauchen Perspektiven“ beschreibt Gertrude Lübbe-Wolff, dass Integration des Inhomogenen nur durch Freiheit gelingt.

Und was haben diese Aussagen für das Feld des Politischen mit Organisationen und deren Entwicklung zu tun? Für mich liegt das auf der Hand: Natürlich sind symbolische Darstellungen von Gemeinsamkeiten (Einheitsrepräsentation) in einer Organisation (wie etwa Leitbild, Führungsgrundsätze, ein Motto oder claim) wichtig, damit Zustimmungsfähiges in Szene gesetzt ist. Die eigentliche integrative Kraft in und für eine Organisation geht aber davon aus, dass die Integration durch gleiche Freiheit erfolgt:

  • primär durch Freiwilligkeit (der Mitgliedschaft zur Organisation) statt durch Zwang,
  • primär durch Zustimmungsfähigkeit anstatt Druck,
  • primär durch Loyalität, die darüber entsteht, dass die eigenen Ziele innerhalb der Organisation realisiert werden können statt über zugewiesene Zwangsrollen.

Integrative Aufgaben gibt es an vielen Stellen, nicht nur hinsichtlich der Bindung und Motivation von Mitarbeitenden.
Die Eigentumsordnung in einer Organisation (- welche selbstverständlich eng an die Rechtsform gekoppelt ist -) kann integrativ wirken (auch für Kunden!), wenn die gesicherte Privatnützigkeit gesellschaftlichen Wohlstandsnutzen stiftet. Oder kurz und knapp: auch einer den Anteilseignern verpflichteten (Kapital-) Gesellschaft kann es gelingen, Kunden, Zulieferer, politische Sponsoren zu binden, wenn Privatkapital auch dafür eingesetzt wird, gesellschaftlichen Wohlstand zu stiften. Dann wird Corporate Social Responsibility (CSR) zum echten Anliegen und ist nicht (mehr) dem Vorwurf des ‚greenwashing‘ ausgesetzt.
Und auch auf anderer Ebene funktioniert die Integration durch Freiheit. Die (außerbetriebliche) Koalitionsfreiheit von Tarifpartnern lässt innerbetrieblichen Frieden gelingen.

Aber, das Integrationspotential einer Organisation entsteht nicht aus sich heraus und bedarf der Pflege. Das Topmanagement einer Organisation sollte sich dieser Wirkzusammenhänge bewusst sein, um Dysfunktionalitäten rechtzeitig zu erkennen und gezielt gegensteuern zu können.

Ansonsten gilt das Bild vom Aquarium und dem Mixer: Es braucht lange, ein funktionierendes ‚Ökosystem‘ zum Gedeihen zu führen, es zu zerstören, …


Objektivität, Relativität, Steuerung

Selbstverständlich gibt es objektive Realitäten. Genauso selbstverständlich gilt dies nicht für soziale Realitäten. Warum? Hierzu ein kleines Experiment.