Eigenlogik einer Ministerialverwaltung
Jenseits von Wahlkämpfen manifestiert sich politisches Handeln, welches sich auf Landesebene bewegt, in Gesetzgebungsverfahren und der Schaffung ’neuer Realitäten’/ ‚besserer Zukünfte‘.
Die Arbeitsteilung und das Zusammenspiel von Politik (Parteien) und ministerialer Verwaltung lässt sich wie folgt beschreiben:
Eigenlogik System Ministerialverwaltung_2016-08-22
Reflecting-Team-Fragen
Reflecting Team (oder Supervision mit dem Klienten) als Methode fragt danach, welche Reflexionen des Beraters über die Situation bzw. zum Vorgehen, die sonst in dessen eigene Supervision hineingetragen werden, sind für den Klienten – direkt geäußert – hilfreich?
Das Vorgehen ähnelt einer Inszenierung, wenn Sie so wollen einem Theaterstück, das in diesem Moment von den Beratenden (2 oder mehr) für genau diese Situation erbracht wird. Es gleicht der Arbeit im Beraterstaff/ Beraterteam, wenn über die Situation beim Kunden gemeinsam nachgedacht wird, um bestmögliche Interventionen aufgrund gut überlegter Hypothesen zu finden. Nur findet in diesem Falle eben dieses Überlegen in Anwesenheit und unter Beobachtung durch den Kunden statt.
[Quelle: vgl. Systemische Fragen]
Beratungssytemfragen
Beratungssystemfragen fragen nach der Dynamik des Systems, das durch die Beratung hergestellt wird.
- Wenn Ihr Vorgesetzter weiß, dass Sie Coaching nutzen, worauf achtet er jetzt besonders?
- Was müsste Ihr Coach machen, damit es schief geht? Was Sie als Klient?
- Welche anderen Faktoren können fördern oder behindern?
[Quelle: vgl. Systemische Fragen]
Zirkuläre Fragen (Part 1)
Zirkuläre Fragen fragen den Zirkel der sich wechselseitig bedingenden Ereignisse ab.
- Was geschieht dann, wenn Sie so vorgehen, weiter in der Kommunikation?
- Wie schaffen Sie es, dass die anderen so auf Sie reagieren?
Was würde ein unsichtbarer Beobachter zu der derzeitigen Zusammenarbeit sagen? Was würde Kollege Y sagen, wenn ich ihn fragen würde?
Weiter ist festzuhalten:
Um mit schwer fassbaren Widerständen (Schweigen / enge Atmosphäre) umzugehen, empfiehlt sich die Strategie des „Zirkulären Fragens“.
- Kooperationsbereitschaft als Botschaft:
Was können wir annehmen: Wie wirkt sich die Kooperationsbereitschaft der meisten Teilnehmer wohl auf die aus, die sich enthalten? - Widerstand als Botschaft:
Im Falle, dass es Teilnehmer gibt, die sich enthalten, ohne dies offen zu äußern, wie wirkt es sich deren Verhalten wohl auf die Teilnehmer aus, die mitmachen? - Eine Frage nach dem Rahmen (in härteren Fällen):
Wie beurteilen Sie die Situation: Sind wohl mehr Leute der Ansicht, dass es sich bei dieser Zusammenkunft um einen Kampf wie ein Spiel handelt oder wie in einem Krieg oder etwas ganz anderes? - Eine Frage nach Nonverbalität als Botschaft:
Neigen Sie dazu, das Schweigen Einzelner zustimmend oder eher ablehnend bezüglich unserer Lösung zu werten? - Beziehungs- und Sachebene trennen:
Was glauben Sie, jetzt im Moment unseres Zusammenseins, sind sich alle TeilnehmerInnen bewusst, wie wichtig es gerade bei sehr emotionalen Themen ist, Beziehungs- und Sachebene auseinander zu halten?
Zu wieviel % schätzen Sie unsere Mühe, voranzukommen als ein Sachproblem ein und zu wieviel % als ein Beziehungsproblem? - Hypothetische neue Wahlmöglichkeiten:
Angenommen, die Leute in dieser Abteilung würden offen ihre Einwände äußern, wie würde darauf reagiert? - Angebote machen:
Angenommen, der Moderator hätte die Fähigkeit, schwierige Verhandlungen zu führen, würden wohl diejenigen, die Einwände zurückhalten, sich dann öffnen? - Frage nach Wundern:
Wer würde als erster erkennen, wenn wie durch ein Wunder die problematischen Verhaltensweisen verschwunden wären? - Frage nach Rückfällen:
Was müssten wir tun, um nach gelungener Lösung in der Zukunft wieder rückfällig zu werden? – Was im Besonderen?
[Quelle: vgl. Systemische Fragen]
„Organisationstheorien als Grundlage für Lernende Organisationen“
Seit Jahren und Jahrzehnten sind wissenschaftliche Erkenntnisse über das Gelingen von Wandlungs- und Transformationsprozessen bekannt. Beachtet werden sie bei den vielen Change Management (CM)-Vorhaben unserer Tage (so meine Wahrnehmung) immer noch eher selten – zumindest in ihrer komplexen Gesamtheit.
Wie CM gelingen kann, ist in einer älteren Examensarbeit, die einen ganz wunderbaren Überblick bietet, ausgeführt:
„Organisationstheorien als Grundlage für Lernende Organisationen“ von Gerald Lembke (1995/96).
So alt und dennoch lesenswert? Ja. Und zwar, weil hier folgendes erläutert ist:
Der Zusammenhang zwischen individueller Erkenntnis,
der arbeitsorganisatorischen Aufbau-und Ablaufstruktur von Organisationen (Unternehmen) und
wie deren Entwicklung nur im Zusammenspiel gelingen kann.
Ich finde gut und verständlich geschrieben. Herzlichen Dank an Gerald Lembke und vordenker.de.
Fragen nach Erklärungsversuchen für eine Problemsituation
Bei dieser Fragetechnik sind Erklärungen zu finden, um sie in ihrer Relativität durch andere zu erweitern.
Beispiele:
- Wie erklären Sie sich das Phänomen?
- Wie erklärt es sich der Kollege oder die Kollegin?
- Wie erklärt es sich die Konkurrenz?
[Quellenangaben wie immer unter Systemische Fragen]
Sozialprozess-Optimierung
(… oder über die Einführung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement – BGM.
Aber zunächst: vom Allgemeinen zum Speziellen:)
Unternehmen, die ich begleite, geben viel Geld aus für ihre Produktionsprozess-Optimierungen.
Das ist sinnvoll, weil hier mit eindeutigen Ursache-Wirkungs-Ketten ein klarer Erfolg der Anstrengungen geprüft, entworfen, geplant, umgesetzt und auch nachgewiesen werden kann.
Ein (zumindest gedanklich) weniger bis unbeackertes Feld ist die Sozialprozess-Optimierung.
Zwar werden Erfahrungen anerkannt, dass etwa die aufbau- und ablauforganisatorischen Prozesse und Strukturen, die damit einhergehenden Regeln und Regelungen großen Einfluss auf das je individuelle Verhalten von Mitarbeitenden jedweder Hierarchieebene haben, aber potentielle Optimierungen auf diesem Handlungsfeld werden weniger gern angegangen.
Das ist auch verständlich, wenn man weiß, dass soziale Systeme – im Gegensatz zu technischen Systemen – das Prinzip Versuch und Irrtum bzw. das Prinzip Test und Wiederholung (fast) nicht tolerieren.
Mir drängt sich hier der Vergleich mit einem (landwirtschaftlichen) Freiland-Versuch auf. Einen solchen können Sie niemals exakt wiederholen. Alleine klimatische Bedingungen, Sonnenscheindauer, Beschattung, Bestäubung durch Insekten etc. pp. können Sie angesichts der Vielfalt der Variablen niemals exakt wiederholen.
Vor derselben Herausforderung stehen Sie in der Umgestaltung, Steuerung und Veränderung sozialer Konstrukte wie Unternehmen oder eben Organisationen allgemein. Jede Handlung (und Unterlassung) wirkt und lässt sich nicht testen. Damit bleiben Ihnen nur
- Plausibilität und
- Wahrscheinlichkeit
für die (hoffentlich) gezielten / zielgerichteten Interventionen.
Wenn dann noch hinzu kommt, dass diese, Ihre Interventionen, womöglich nicht linear-mono-kausal wirken werden, sondern stets ein Gemengelage multivariater Faktoren vorliegt, lässt diese Herausforderung Viele zurück schrecken.
Ein Beispiel:
Die Idee beim Kunden lautete: wir wollen etwas für unsere Mitarbeitenden tun. Und zwar dagegen, dass wir so viele Krankheitstage haben, weil uns die Leute mit Rückenbeschwerden ausfallen.
Also müssen wir Rückentrainings anbieten. Und ein Sport-Raum soll auf dem Werksgelände geschaffen werden.
Damit sind wir dann sogar in der Prävention tätig und kurieren nicht nur die Symptome.
Aber woher kommen denn die Überlastungen, die Auslöser sind? –Klar, ergonomische Fragen. Dann auch …
aus der Unvereinbarkeit von Familie und Beruf,
aus der zunehmenden Arbeitsdichte,
aus dem wenig konstruktiven Umgang in generationen-gemischten Teams. …Also bauen wir eine eigene Kindertagesstätte, siedeln ein Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) an und bauen noch eine Werkskantine.
Aber damit das dann alles genutzt werden kann, müssen die Arbeitszeit-/ Schicht-Modelle verändert werden. Dann sollte im MVZ auch ein Kinderarzt sitzen, ….
Das Beispiel zeigt, dass hier ‚aus einer Mücke ein Elefant‘ wird.
Wie lässt sich das vermeiden? – Nur durch gezielte, klare Kommunikation. Und damit die Kommunikation nicht floppt, muss vorher das zugrunde liegende Denken eben auch wohl überlegt sein.
Streng nach dem Motto: Kommunikations-Flops sind Denk-Flops!
Und dann wird eben (erst mal) nur ein Thema angegangen. Dies aber beharrlich und in seiner Ernsthaftigkeit auch ganz konkret im Arbeitsalltag spür- und erlebbar. Dann taucht eben die Frage nach den gesund erhaltenden Massnahmen in jeder Besprechung des Leitungsteams auf. Dann werden Statistiken über Krankheitsfälle (mit Ausnahme Langzeit-Kranke) quartalsweise berichtet und mit Massnahme-Plänen hinterlegt. Dann findet eine betriebliche Eingliederung gezielt statt. Dann ist das Thema ‚Stimmung im Team‘ auf der Sitzungs-Agenda, ja dann tauchen auch immer wieder Unternehmens-Publikationen zu den Themen ‚Beschäftigungsfähigkeit sichern‘, ‚Fachkräfte halten‘ oder ‚Mitarbeitendengewinnung im ländlichen Raum‘ auf.
Solche (hier holzschnittartig skizzierten) Prozesse zur Sicherung der Lebens- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen professionell zu gestalten, dazu braucht es Kraft, Anstrengung, Grips und auch das notwendige, kleine Quentchen Glück.
Diese Art der
- Sozialprozess-Optimierung (!)
nenne ich professionelle Organisationsentwicklung, die es wert ist, noch viel durchdachter und eben
- plausibel und wahrscheinlich
ihren Beitrag zu Wertschöpfung und strategischer Sicherung des Unternehmenserfolges zu leisten.
Denn der Umkehrschluss lautet nicht, dass ansonsten ‚alles den Bach runtergeht‘. Der Umkehrschluss lautet, dass Sie (als Führungskraft, als Fürsprecher für Ihre Organisation) Ihr wichtigstes Gut – nämlich Ihre persönliche Glaubwürdigkeit – auf Spiel setzen, im schlimmsten Fall verlieren, und in Konsequenz für Ihr Unternehmen/ Ihre Organisation wirkungslos sind.
Perspektivische Fragen
Bei perspektivischen Fragen werden
-
Einschätzungen zu verschiedenen Zeitpunkten,
-
von unterschiedlichen Personen,
-
je nach unterschiedlichen Situationen und Kontexten
abgefragt, um diese zu erweitern und daraus neue Ideen zu beziehen.
Beispiele:
- Wie wurde mit der Situation umgegangen, als das Problem noch nicht bestand?
- Wie wird das Problem in zwei Jahren gesehen?
- Wie sieht es aus der Perspektive der Lieferanten, Kunden, der Mitarbeiter verschiedener Abteilungen aus?
- Wie sieht das Ganze von außen betrachtet aus?
Beispielfragen nach Ausnahmen:
- Wann hatten Sie das letzte Mal Spaß bei der Arbeit? Wann ging es Ihnen so richtig gut?
- In welchem Kontext tritt das Phänomen nicht bzw. anders auf?
[Vgl. zum weiteren Kontext bitte auch: Systemische Fragen]
Systemische Organisationsentwicklung 