Systemische Organisationsentwicklung


Reflecting-Team-Fragen

Reflecting Team (oder Supervision mit dem Klienten) als Methode fragt danach, welche Reflexionen des Beraters über die Situation bzw. zum Vorgehen, die sonst in dessen eigene Supervision hineingetragen werden, sind für den Klienten – direkt geäußert – hilfreich?

Das Vorgehen ähnelt einer Inszenierung, wenn Sie so wollen einem Theaterstück, das in diesem Moment von den Beratenden (2 oder mehr) für genau diese Situation erbracht wird. Es gleicht der Arbeit im Beraterstaff/ Beraterteam, wenn über die Situation beim Kunden gemeinsam nachgedacht wird, um bestmögliche Interventionen aufgrund gut überlegter Hypothesen zu finden. Nur findet in diesem Falle eben dieses Überlegen in Anwesenheit und unter Beobachtung durch den Kunden statt.

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]

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Beratungssytemfragen

Beratungssystemfragen fragen nach der Dynamik des Systems, das durch die Beratung hergestellt wird.

  • Wenn Ihr Vorgesetzter weiß, dass Sie Coaching nutzen, worauf achtet er jetzt besonders?
  • Was müsste Ihr Coach machen, damit es schief geht? Was Sie als Klient?
  • Welche anderen Faktoren können fördern oder behindern?

[Quelle: vgl. Systemische Fragen]


Sozialprozess-Optimierung

(… oder über die Einführung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement – BGM.
Aber zunächst: vom Allgemeinen zum Speziellen:)

Unternehmen, die ich begleite, geben viel Geld aus für ihre Produktionsprozess-Optimierungen.

Das ist sinnvoll, weil hier mit eindeutigen Ursache-Wirkungs-Ketten ein klarer Erfolg der Anstrengungen geprüft, entworfen, geplant, umgesetzt und auch nachgewiesen werden kann.

Ein (zumindest gedanklich) weniger bis unbeackertes Feld ist die Sozialprozess-Optimierung.

Zwar werden Erfahrungen anerkannt, dass etwa die aufbau- und ablauforganisatorischen Prozesse und Strukturen, die damit einhergehenden Regeln und Regelungen großen Einfluss auf das je individuelle Verhalten von Mitarbeitenden jedweder Hierarchieebene haben, aber potentielle Optimierungen auf diesem Handlungsfeld werden weniger gern angegangen.

Das ist auch verständlich, wenn man weiß, dass soziale Systeme – im Gegensatz zu technischen Systemen – das Prinzip Versuch und Irrtum bzw. das Prinzip Test und Wiederholung (fast) nicht tolerieren.

Mir drängt sich hier der Vergleich mit einem (landwirtschaftlichen) Freiland-Versuch auf. Einen solchen können Sie niemals exakt wiederholen. Alleine klimatische Bedingungen, Sonnenscheindauer, Beschattung, Bestäubung durch Insekten etc. pp. können Sie angesichts der Vielfalt der Variablen niemals exakt wiederholen.

Vor derselben Herausforderung stehen Sie in der Umgestaltung, Steuerung und Veränderung sozialer Konstrukte wie Unternehmen oder eben Organisationen allgemein. Jede Handlung (und Unterlassung) wirkt und lässt sich nicht testen. Damit bleiben Ihnen nur

  • Plausibilität und
  • Wahrscheinlichkeit

für die (hoffentlich) gezielten / zielgerichteten Interventionen.

Wenn dann noch hinzu kommt, dass diese, Ihre Interventionen, womöglich nicht linear-mono-kausal wirken werden, sondern stets ein Gemengelage multivariater Faktoren vorliegt, lässt diese Herausforderung Viele zurück schrecken.

Ein Beispiel:

Die Idee beim Kunden lautete: wir wollen etwas für unsere Mitarbeitenden tun. Und zwar dagegen, dass wir so viele Krankheitstage haben, weil uns die Leute mit Rückenbeschwerden ausfallen.

Also müssen wir Rückentrainings anbieten. Und ein Sport-Raum soll auf dem Werksgelände geschaffen werden.

Damit sind wir dann sogar in der Prävention tätig und kurieren nicht nur die Symptome.
Aber woher kommen denn die Überlastungen, die Auslöser sind? –

Klar, ergonomische Fragen. Dann auch …
aus der Unvereinbarkeit von Familie und Beruf,
aus der zunehmenden Arbeitsdichte,
aus dem wenig konstruktiven Umgang in generationen-gemischten Teams. …

Also bauen wir eine eigene Kindertagesstätte, siedeln ein Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) an und bauen noch eine Werkskantine.

Aber damit das dann alles genutzt werden kann, müssen die Arbeitszeit-/ Schicht-Modelle verändert werden. Dann sollte im MVZ auch ein Kinderarzt sitzen, ….

Das Beispiel zeigt, dass hier ‚aus einer Mücke ein Elefant‘ wird.

Wie lässt sich das vermeiden? – Nur durch gezielte, klare Kommunikation. Und damit die Kommunikation nicht floppt, muss vorher das zugrunde liegende Denken eben auch wohl überlegt sein.

Streng nach dem Motto: Kommunikations-Flops sind Denk-Flops!

Und dann wird eben (erst mal) nur ein Thema angegangen. Dies aber beharrlich und in seiner Ernsthaftigkeit auch ganz konkret im Arbeitsalltag spür- und erlebbar. Dann taucht eben die Frage nach den gesund erhaltenden Massnahmen in jeder Besprechung des Leitungsteams auf. Dann werden Statistiken über Krankheitsfälle (mit Ausnahme Langzeit-Kranke) quartalsweise berichtet und mit Massnahme-Plänen hinterlegt. Dann findet eine betriebliche Eingliederung gezielt statt. Dann ist das Thema ‚Stimmung im Team‘ auf der Sitzungs-Agenda, ja dann tauchen auch immer wieder Unternehmens-Publikationen zu den Themen ‚Beschäftigungsfähigkeit sichern‘, ‚Fachkräfte halten‘ oder ‚Mitarbeitendengewinnung im ländlichen Raum‘ auf.

Solche (hier holzschnittartig skizzierten) Prozesse zur Sicherung der Lebens- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen professionell zu gestalten, dazu braucht es Kraft, Anstrengung, Grips und auch das notwendige, kleine Quentchen Glück.
Diese Art der

  • Sozialprozess-Optimierung (!)

nenne ich professionelle Organisationsentwicklung, die es wert ist, noch viel durchdachter und eben

  • plausibel und wahrscheinlich

ihren Beitrag zu Wertschöpfung und strategischer Sicherung des Unternehmenserfolges zu leisten.

Denn der Umkehrschluss lautet nicht, dass ansonsten ‚alles den Bach runtergeht‘. Der Umkehrschluss lautet, dass Sie (als Führungskraft, als Fürsprecher für Ihre Organisation) Ihr wichtigstes Gut – nämlich Ihre persönliche Glaubwürdigkeit – auf Spiel setzen, im schlimmsten Fall verlieren, und in Konsequenz für Ihr Unternehmen/ Ihre Organisation wirkungslos sind.


Das Seerosen-Modell zur Organisationskultur

Für die Analyse einer Organisationskultur eignet sich das Seerosen-Modell von Edgar H. Schein.

Schein differenziert in 3 Ebenen.

  1. Auf der obersten Ebene – dem auf der See-Oberfläche schwimmenden Teil der Seerose – befinden sich die Artefakte – nach außen hin sichtbares Verhalten (Presseveröffentlichungen), Organisationsstrukturen (Organigramm) und Prozesse.
  2. Auf der verbindenden Ebene – dem Stiel der Pflanze – finden sich propagierte Werte und Normen einer Organisation (Leitbild, Zielsystem, Führungsleitlinien).
  3. Auf der dritten und untersten Ebene – dem Wurzelwerk der Seerose – finden sich verborgene Grundannahmen und Überzeugungen, welche (zumindest) implizit in einer Organisation wirken.

Mir erschließt sich diese letzte und defintiv wichtigste Ebene darüber, dass hier auch von den „Deals“ gesprochen werden kann. Dies beschreibt die Geschäftsbedingungen, unter und zu denen Mitarbeitende zum Zeitpunkt ihres jeweiligen und individuellen Eintritts in eine Organisation (!!!) zugestimmt haben, sich an diesem Ort zu engagieren.

Die Herausforderungen liegen auf der Hand. Die Umwelt einer Organisation hat sich (in der Regel) weiter entwickelt, für MAs gelten immer noch und auch weiterhin die Deals, zu denen sie ins Unternehmen eingetreten sind.

Das ist das Wertvolle und Anschauliche an dem Bild, welches uns Ed Schein gegeben hat.

Was tun?

  • Neue Deals aushandeln – mit jeder und jedem Einzelnen – und zwar als echte Zielvereinbarung auf Augenhöhe – niemals als Zielvorgabe!
  • Gemeinsam überlegen, wie der „Pflanzkübel“ – um das Bild zu erweitern -, in dem die Wurzeln verankert sind, behutsam und achtsam versetzt werden kann; etwa in einen ganz anderen „Teich“.
    • Bsp.: In Einrichtungen etwa der Sozialen Hilfe hat die Umwelt – also der Kostenträger – seit Jahren das Prinzip der Kostenerstattung durch (inzwischen) das Prinzip freier Wettbewerb, Markt und Kostensenkung verändert. – Was sind Mitarbeitende bereit und in der Lage, an Beitrag zu leisten?

und ganz konkret:

    • Welche Wurzeln bin ich bereit abzuschneiden? (‚Familie‘, professionelles Selbstverständnis, professionelle Gemeinschaft/ Community, KollegInnen/ Team, absenkbare Qualitätsansprüche, Vereinbarungen zur Arbeitszeit u.v.a.m.)
    • Welche sollen neu wachsen? (vgl. oben)

Ein Bild finden Sie hier:

Seerose_Ed-Schein [Kompatibilitätsmodus]


„Das Nonprofit Paradox“ – oder …

… warum NPOs unter den Übeln leiden, welche sie zu kurieren suchen.

David La Piana hat dieses Phänomen (ge- oder vielleicht auch) er-funden. 

Wieso sind Einrichtungen der Behindertenhilfe blind für ihr eigenes behinderndes Verhalten?
Wieso machen Krankenhäuser krank?

Ursachen und Gründe wie auch Lösungsansätze liefert er gleich dazu.

Eine kurze Zusammenfassung seines Artikels in der SSIR habe ich für meine andere blog-Seite verfasst.


Eigenlogik des Stiftungswesens

Zufälle gibt es, die gibt es gar nicht. Beschäftigt mich doch (aus verschiedenen beruflichen Kontexten heraus) in den letzten Monaten immer mal wieder die Frage, …

  • wie eigentlich Stiftungen funktionieren und
  • warum sie an bestimmten Fragestellungen häufig scheitern (nachhaltige Lösungen zu schaffen).

Da flattert doch mit der (Schnecken-) Post die neue „Revue für postheroisches Management“ aus dem Carl-Auer Verlag ins Haus; Thema: ‚Zufälle‘ . Dort enthalten: ein höchst lesenswerter Artikel von Eva Ludwig-Glück zu Stiftungen (s.116-123).  

Mein Versuch, die verschiedensten Erkenntnisse zu fassen, mündet dann in nachfolgende Form: Eigenlogik-Stiftungswesen


„7 Akupunkturpunkte zur Überwindung der Krise des Kapitalismus“ von Otto Scharmer jetzt auch auf Deutsch

In kurzer, knapper und verdichteter Form liegt meines Wissens erstmals  in deutscher Sprache das vor, was Otto Scharmer die „7 Akupunkturpunkte zur Überwindung der Krise des Kapitalismus“ nennt.

Über die Webseite zur Masterclass-Veranstaltung am 23.06.2010 in Frankfurt der Bertelsmann-Stiftung (im Rahmen der Leadership-Series)  ist der Auszug aus der Zeitschrift „info 3 – Ausgabe 05/10, Anthroposophie im Dialog“ abzurufen.

Von diesen 7 Akupunkturpunkten erhofft sich Scharmer die „Aktivierung“ eines „grundlegenden sozialen Wandels“ (ebd., S. 12). Und der ist notwendig‘, weil wir uns in einer „Krise des Denkens“ befinden, so seine Diagnose.

Nehmen Sie anregende Gedanken und Weiter-Denken als meinen Wunsch für Sie mit auf den (Lese-) Weg.


Nicht-nachhaltige Förderpraxis in Deutschland

Beim CSR-Picknick (momentan noch über eine ning-Seite organisiert; wird aber in wenigen Tagen geändert werden – Such-Stichwort: momentum-bw) gestern stellten wir fest, dass die Förderpraxis in D (durch Bund, Stiftungen, EU etc.) nicht nachhaltig ist.

Immer geht es darum (oft genug, indem eigentlich (!) staatliche Aufgaben übernommen werden) funktionierende Modellprojekte aufzusetzen, zu entwerfen, zu entwickeln, zu kreieren, also das Neue, die Innovation zu schaffen.
Gleichzeitig klagen die Förderer selbst, dass sie nicht aus der Spirale rauskommen, nach den üblichen 3- oder 5-Jahreszeiträumen wieder von denselben Projektpartnern um neue Mittel angefragt zu werden.
Was fehlt, ist die begleitende Förderung zur Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle.

Zynisch ausgedrückt: Wahrscheinlich sind wir Weltmeister in Innovationen und funktionierenden Modellprojekten zur Lösung aller möglichen sozialen, ökologischen etc. Probleme. Und in den Dauerbetrieb überführt bekommen wir fast nichts.
(Aber Anträge passgenau schreiben, um ausschreibungsadäquate Projekte zu realisieren anstatt für realitätsadäquate Probleme passgenaue, nachhaltige, sich-selbst-finanzierende Lösungen zu entwickeln – dafür gibt es Anleitungen. – Und das finde ich nicht (!)  schlecht oder verwerflich, sondern halte es für den dysfunktionalen Ausdruck bestimmter Strukturen/ Systeme.)

Was haben wir uns vorgenommen? – Zunächst einmal versuchen wir exakt die Problemlage zu beschreiben, mögliche strukturelle Lösungen zu entwerfen (denn: Struktur schafft Kultur – es sollte nur die richtige sein – und das ist dann wieder leider gar nicht so einfach) und überlegen uns dann auch noch, wie wir das dauerhaft finanziert bekommen.
Als allererste Idee formulierten wir, dass eine „Social Entrepreneurship“-Akademie – ein zertifizierter Ausbildungsgang in jedem Fall eine gute Lösung darstellen wird.

Die Fragen an alle:

  1. Wer kennt sich mit der Zulassung als Bildungseinrichtung aus? Welche Form (Rechts- etc.) sollten wir wählen? Wer zertifiziert? …
  2. Welche anderen Ideen, Fragen, Beiträge möchten Sie einbringen?

 Bitte nehmen Sie Kontakt auf, ich werde ein erstes Treffen initiieren. 
 jochen.haeussermann-schuler (at) gmx.de oder
 jochen.haeussermann-schuler (at) klip.de

Mit sonnigem Gruß

Jochen Häussermann-Schuler


Visionäres Wirtschaften

Beide Binsenweisheiten gelten:

Es ist nicht alles Geld.

Ohne Geld ist alles nichts.

Ein positiver Aspekt des Platzens der Spekulationsblase und dann leider der Wirtschaftskrise ist, dass dieser Bereich des sozialen Handelns viel stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit gerückt ist. Vieles war schon lange gedacht, allein es wurde nur in akademischen Kreisen richtig wahrgenommen. Seit der Wirtschaftskrise berichten breite Kreise der Medien (zumindest die den Bildungsbürgerschichten nahe stehenden – öffentlich-rechtlichen) viel stärker und weit differenzierter sowie kompetenter über Wirtschaftsthemen.

Gleich drei parallel laufende Entwicklungen seien hier nur kurz genannt:

  1. der ethische Charakter von wirtschaftlichem Handeln (als Teil des sozialen Handelns)  – hier möchte ich auf den sehr hörenswerten Beitrag von heute in SWR 2 Wissen verweisen: „Mit gutem Gewissen Manager werden
    (auch zum Nachlesen),
  2. die Idee von Wirtschaften ohne Zinsen (bzw. mit Kommentar) – mit dem Praxisbeispiel ‚Chiemgauer‘ ,
  3. natürlich die Idee des bedingungslosen Grundeinkommens von Prof. Götz Werner.

Praxisbeispiel für „Systemisches Führen“

Der Titel „systemisches“ Führen kann auch so gelesen werden, dass es das Gegenteil – nicht-systemisches Führen – geben könnte.

Für mich sind in dem (als Artikel getarnten Marketing-) Beitrag (in der Reihe SWR Wissen, vom 07.062010) von Immo Sennewald mit dem Titel „Tod eines Reformers. Manager und die Führungskultur der Zukunft“ die Beschreibungen konkreten Führungsverhaltens be-merk-bar. In ihnen zeigt sich, wie systemisches Denken in der Führungspraxis wirkt, wie Organisation mit den in ihr ablaufenden Kommunikationsprozessen gleich gesetzt werden kann … und ganz nebenbei: was wohl gut funktioniert hat, was auch nicht.

Als ein Zeichen, wie langsam Kulturveränderungen sich tatsächlich ereignen, können m.E. die Zeiträume gesehen werden. Uwe Renald Müller sah die Entwicklungen des postheroisches Mangements schon 1996 bzw. 1998 voraus.

Entwicklungen, welche m.E. auch heute noch völlig unterschätzt werden, wenn ich an das Thema „gesunde Führung“ denke.

Neugierig geworden? – Nachlesen oder nachhören!